Ascoltare con attenzione ogni singolo strumento… nulla è lasciato al caso… sono perfetti.

Il cantante ha una voce che per timbro, tecnica ed estensione vocale rimanda a Stevie Wonder. I suoi accordi al piano creano delle armonie bellissime;

Il batterista non perde un colpo e riesce con estrema naturalezza e apparente semplicità a riprodurre tempi e stacchi complicatissimi;

Il bassista spazia dallo ” slap” al “fingerstyle” come se suonasse una semplice chitarra…

fate un po’ voi…

La risposta è NO… quello al basso non è BoyGeorge!!! NO non è il cantante dei Tokio Hotel…

Definire una supply chain è impresa assai ardua vista la complessità dell’argomento e il suo continuo evolversi nel tempo. Anche gli stessi studiosi non sono in grado di fornirne una rappresentazione esaustiva ed universalmente riconosciuta. Si pensi, a titolo esemplificativo, che ancora oggi non ci si trova d’accordo sul ruolo occupato dalla logistica nell’ambito della supply chain e se l’una sia parte dell’altra o viceversa (tradizionalisti, unionisti, intersezionisti ed i fautori del cosiddetto re-labeling ecc.).

La supply chain, anche definita come catena del valore, costituisce l’insieme di tre o più aziende unite tra loro da rapporti di fornitura e di consegna di beni e/o servizi che danno vita a flussi di merci, informazioni, documenti, danaro ecc.

Nell’era della globalizzazione la concorrenza tra imprese si gioca ad un livello molto più elevato ossia quello di sistema. Nel mondo si assiste ad un continuo mutamento di equilibri dinamici tra catene del valore e network che vanno dapprima affermandosi e consolidandosi, per poi modificarsi nuovamente ed assumere connotazioni completamente nuove.

Sembra quasi di essere in un deserto laddove il continuo spostamento delle dune generato dai venti e la metamorfosi inarrestabile dell’ambiente circostante impedisce di fissare delle rotte chiare basate su punti geografici di riferimento precisi e soprattutto ben saldi.

La logistica si compone invece di tutte quelle attività operative di tipo elementare che costituiscono la base del funzionamento di una supply chain.

Nel corso degli ultimi 30 anni si è passati progressivamente dal concetto di logistica a quello di logistica integrata sino ad arrivare alla catena di fornitura e, successivamente, alla supply chain ed alla integrated supply chain. Al di là delle definizioni che hanno una valenza puramente teorica e convenzionale, tale evoluzione concettuale segna il passaggio da una visione microeconomica della logistica come funzione di supporto alle funzioni primarie dell’azienda e quindi come attività interna strumentale al raggiungimento degli obiettivi primari dell’impresa posti in essere dalla produzione e vendita, ad una rappresentazione molto più ampia che parte dai confini aziendali, all’interno dei quali è necessario realizzare percorsi di integrazione delle attività di gestione ed operative in un’ottica di tipo orizzontale (multifunzionale) rispetto alle funzioni stesse seguendo la direzione dei processi aziendali, sino ad arrivare al successivo stadio dell’integrazione tra i processi facenti capo ad imprese distinte dal punto di vista giuridico ma sempre più integrate sotto l’aspetto economico, finanziario ed informativo.

Il processo di integrazione tra le imprese segue percorsi talvolta molto tortuosi e casuali, talvolta basati su scelte strategiche ben programmate. Si passa così da una prima fase di tipo tradizionale caratterizzata da uno scarso grado di integrazione con i partner ed una “ossessiva” concentrazione su tutto quanto concerne la ricerca dell’efficienza e l’ottimizzazione delle attività interne (che spesso, però, porta a perdere di vista gli obiettivi primari dell’azienda che sono esterni e che si focalizzano sul cliente) ad una fase più avanzata detta “estesa” in cui cresce il livello di partnership con i soggetti diretti posti a monte ed a valle della catena del valore. Il crescente livello di integrazione tra le imprese porta anche ad un cambiamento decisivo della vision aziendale, che si manifesta mediante un accantonamento delle problematiche interne e di “taglio miope dei costi” ed un focus sulle attività esterne che mirano soprattutto al completo soddisfacimento delle attese dei clienti e, pertanto, all’adozione di tutte quelle politiche utili al raggiungimento del cosiddetto vantaggio competitivo rispetto agli avversari appartenenti a catene del valore concorrenti. A tal proposito, vale la pena sottolineare il fatto che la capacità di soddisfare il cliente prima e meglio degli altri produce un vantaggio competitivo e non viceversa. Per cui le imprese dovrebbero concentrarsi di più sul cliente e meno su ciò che fa la concorrenza con estenuanti e talvolta inutili misurazioni di tipo benchmarking, che sono vantaggiose al fine di tastare il polso del mercato dei competitor, ma che non devono essere il fine ultimo dell’azienda.

Il passo successivo è il conseguimento di un livello “evoluto” di processo, di mercato ed infine di informazione. Quest’ultimo stadio costituisce il grado più avanzato di sviluppo della supply chain all’interno della quale le imprese condividono processi, strutture, conoscenze e sistemi informativi.

La supply chain viene di solito distinta in: supply chain diretta, estesa ed estrema. Nel primo caso, abbiamo il rapporto diretto dell’impresa col solo fornitore e cliente a lui prossimi. Nel secondo si aggiungono il fornitore del fornitore ed il cliente del cliente ecc. Nel terzo la catena si estende oltre che verticalmente (a monte ed a valle), anche orizzontalmente (link con imprese appartenenti allo stesso settore) e trasversalmente (link con imprese indirettamente legate ai rapporti di fornitura e di produzione come quelle che svolgono attività di tipo finanziario, servizi di marketing e servizi di logistica conto terzi come i 3PL third-party logistics provider ).

Lo SCOR Model (Supply Chain Operations Reference Model) offre una chiara rappresentazione (semplificata) della configurazione di una catena del valore.

Un metodo d’analisi molto efficace al fine dello studio e della misurazione del livello di integrazione attuale e potenziale delle aziende legate da rapporti di fornitura e di scambio reciproco è lo SCIMam (Supply Chain Integrated Management analysis method). Questo metodo consente di stabilire a priori con un buon grado di approssimazione se ricorrono i presupposti per un avanzamento del grado di integrazione tra le imprese e in caso affermativo quali possono essere i fattori principali sui quali intervenire in tal senso.

Il procedimento, piuttosto complesso, si suddivide in 3 livelli di analisi. Il primo livello si compone di 2 fasi: la mappa multidimensionale e l’analisi dei link. La prima è una rappresentazione multidimensionale dei soggetti individuati. La seconda consiste nella definizione dei legami e delle relazioni tra i fornitori e clienti selezionati che vanno da un grado minimo di integrazione (rapporto contrattuale) ad un livello di collaborazione sempre più accentuato (collaborazione problematica, sporadica, programmata) e che raggiunge il punto di massimo nel rapporto di partnership auspicabile per quelle attività di carattere strategico non facilmente rimpiazzabili con soggetti sostituti.

Si passa quindi al II livello di analisi, avente ad oggetto lo studio e la mappatura dei processi aziendali (flow chart), l’individuazione dei critical path e delle attività ridondanti o scarsamente produttive. Le diverse performance vengono misurate facendo ricorso agli indicatori interni delle aziende che si riferiscono essenzialmente alle variabili strategiche: tempo, qualità, costi e valore (prestazioni di consegna, indice di completezza dell’ordine, perfetto adempimento dell’ordine, tempo di reazione della catena di fornitura, flessibilità di produzione, costi totali di gestione della catena di fornitura, produttività del valore aggiunto, costo di garanzia o costo del processo di ritorno, durata del ciclo monetario, giorni di magazzino per la fornitura, rotazione delle risorse).

L’approccio utilizzato può essere di tipo Bottom-Up (si parte dagli indici operativi esistenti per arrivare mediante un complesso processo di selezione all’individuazione di quelli più significativi rispetto alle esigenze e strategie della catena), oppure Top-Down (si parte dagli obiettivi strategici condivisi tra le aziende per poi passare a quelli di ciascuna impresa ed ai rispettivi indici chiave).

Dopodiché si mettono a confronto i dati così ottenuti, i gap ed i valori di benchmark. Si scelgono quindi gli indicatori chiave di gruppo.

Si accede così al terzo livello, in cui si verificano i requisiti per l’integrazione mediante una rappresentazione dello status quo del tipo “As Is”, per poi procedere con la progettazione di un modello organizzativo potenzialmente raggiungibile “What If” (rappresentazioni mediante Radar Chart). L’analisi termina poi con le conclusioni ed il giudizio di fattibilità finali. Giudizio che sarà tanto più favorevole quanto migliori saranno i risultati ottenuti nel corso del procedimento e cioè:

• mappa multidimensionale che evidenzi rapporti di collaborazione sviluppati ed una catena snella e flessibile;
• gaps ridotti tra i valori effettivi delle variabili chiave e quelli di benchmarking;
• flow chart che mostrino ridotte possibilità di miglioramento in termini di maggiore efficienza;
• Radar Chart con “ragnatele” ben distese a testimonianza della vicinanza dei valori misurati molto prossimi a quelli ideali dell’intera catena;
• Individuazione di un sistema organizzativo facilmente realizzabile e che ben rappresenti le caratteristiche del sistema oggetto di studio;

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Il buon funzionamento della catena del valore non può prescindere da un livello di integrazione informativa minimo che assicuri il corretto e tempestivo trasferimento delle informazioni che accompagnano i flussi di merci, servizi, finanziari e documentali. L’information technology ha assunto un ruolo cruciale all’interno delle imprese già da diversi anni. La società dell’informazione poggia le sue basi sui sistemi informativi e su tecnologie e strumenti che collegano gli individui e le imprese in tempo reale qualunque sia la posizione geografica e la distanza che li separa, il tutto a costi relativamente bassi.

Il progressivo avanzamento dei processi di integrazione che stanno interessando le aziende nel mondo sempre più globalizzato, implica l’abbandono da parte dell’IT delle funzioni di tipo tradizionale focalizzate sul supporto alla produzione mediante sistemi di elaborazione delle transazioni e di data warehousing, per approdare ad un livello più complesso che è quello di risorsa di business volta a supportare i processi decisionali direttivi e di gestione. Il passaggio ulteriore è quello del posizionamento dell’IT tra le cosiddette “armi strategiche” rilevanti sia a fini interni (intranet, ERP, Networking ecc.), sia esterni (extranet, e-commerce ecc.).

Il sistema informativo è l’insieme delle applicazioni, i  tools, le persone, le procedure e le apparecchiature che consentono alle imprese di disporre delle giuste informazioni nel luogo giusto ed al momento giusto. Ecco quindi appalesarsi il diretto legame con la logistica e con il SCM. I tre pilastri sui quali poggia sono: lo humanware, il software e l’hardware. Ogni sistema informativo utilizza dei dati contenuti in appositi “magazzini” che costituiscono però solo delle nozioni grezze e pertanto vanno classificati, depurati ed appositamente elaborati al fine di produrre delle informazioni. Le informazioni quindi sono dati accompagnati da uno specifico contesto e corredati da un significato economico. La diffusione delle informazioni all’interno dell’azienda, invece, crea la conoscenza.

I database consentono di rendere indipendenti i dati dai programmi che vi accedono e dai supporti fisici che li memorizzano. L’utilizzo dei sistemi informativi facilita la cooperazione, collaborazione e l’integrazione tra le diverse funzioni aziendali sia verticalmente (ossia tra funzioni gerarchicamente diverse), sia orizzontalmente (tra funzioni appartenenti allo stesso livello gerarchico).

Ciò comporta il cambiamento dei sistemi informativi di tipo legacy (che offrono informazioni relative ad eventi già accaduti, con database non condivisi e quindi ridondanti e modalità operative diverse per ogni funzione) a sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) che sono sistemi modulari con caratteristiche completamente opposte rispetto ai primi e che costituiscono la naturale evoluzione dei sistemi MRPI (Material Requirements Planning) ed MRPII (Manufacturing Resource Planning).

La caratteristica peculiare degli ERP è l’integrazione di tutti i sottosistemi informativi che attraversano l’azienda e che sottendono alle singole attività e processi di gestione.

Livelli di sviluppo superiore sono poi, gli Enterprise Reporting e i DSS (Decision Support System), che segnano il passaggio a sistemi di tipo BI (Business Intellingence), i quali consentono di prendere decisioni gestionali in modo automatico ed assistono il processo gestionale mediante il controllo  e monitoraggio continuo delle informazioni e la conseguente riduzione delle condizioni di incertezza.

L’IT gioca un ruolo di primo piano anche nell’attività di BPM (Business Process Management), declinabile in BPR (Business Process Reengineering) e BPI (Business Process Improvement), che attraverso rispettivamente la riprogettazione radicale dei processi o il loro miglioramento continuo consentono di individuare le attività ridondanti e gli sprechi, in vista della auspicabile ottimizzazione dei processi e delle procedure.

Infine l’informazione può essere intesa come un vero e proprio fattore di produzione nell’ambito dell’E-Business. Quest’ultimo può a sua volta essere esploso in attività specifiche come L’E-Commerce, l’E-Procurement (composto dall’E-Sourcing e dall’E-Catalougue), l’E-CRM, l’E-SRM, l’E-Franchising ecc.

Altro filone molto importante è quello degli E-Marketplace transazionali e non. I primi possono essere implementati mediante cataloghi, richieste di preventivi e quotazioni, le aste e le borse elettroniche. Quelli non transazionali si distinguono in informativi (che accompagnano la fase di conoscenza reciproca delle aziende ma le cui transazioni avvengono off-line) e conoscitivi (condivisione di informazioni relative a processi comuni come la previsione delle vendite nell’ottica del SCM, oppure nei rapporti di co-design ecc.).

Come abbiamo accennato in più occasioni, l’obiettivo delle imprese e delle supply chain deve essere la focalizzazione sul cliente e sulla ricerca continua di quelle attività e quei prodotti che consentono il soddisfacimento dei suoi bisogni prima e meglio rispetto ai competitor. Naturalmente, tutto ciò va accompagnato dalla costante analisi delle cause di inefficienza, in modo tale da poter fondare il proprio vantaggio competitivo non solo sulla qualità ed innovatività del prodotto, ma anche sulla capacità di offrirlo a prezzi più bassi rispetto alla concorrenza. Un notevole passo avanti in tal senso si è avuto già a partire dagli anni ’70, quando gli shock petroliferi e la conseguente crisi verificatasi in quel periodo hanno costretto le imprese a ridimensionare gli sforzi produttivi ed a monitorare in modo più oculato i consumi ed i costi delle materie prime e delle risorse energetiche impiegati nel processo produttivo. In quegli anni nascono e si affermano nuove tecniche di misurazione dei costi molto più analitiche rispetto alle misurazioni legate alla contabilità tradizionale.

Il punto debole delle rilevazioni tipiche del bilancio sta nel fatto che esse misurano dei costi che sono imputabili ad elementi generici del patrimonio e che pertanto non offrono una visione dettagliata del contributo che ciascuna attività, ciascun processo, ciascun prodotto offrono al conseguimento del profitto.

I sistemi di contabilità analitica consentono invece di imputare attraverso delle procedure (talvolta complesse) i costi desunti dal bilancio a singoli centri di interesse che possono essere CdR (Centri di Responsabilità) o attività e successivamente ai prodotti. I metodi utilizzabili sono: il metodo tradizionale e quello dell’ABC Activity Based Costing. Il primo metodo individua i centri di responsabilità dell’azienda (che sono figure virtuali) ed attraverso opportuni ribaltamenti da un centro ad un altro si arriva all’imputazione finale dei costi ai prodotti mediante configurazioni che possono variare a seconda delle esigenze informative. I sistemi ABC, invece, classificano le risorse impiegate sulla base delle diverse attività oggetto di analisi per poi imputarle mediante i cost driver ai prodotti. Il secondo metodo è molto concreto perché si riferisce ad attività reali e non fa ricorso a dei contenitori di comodo ed inesistenti quali possono essere i centri di responsabilità.

Esistono quindi diverse configurazioni di costo analitico, si va dal costo primo variabile industriale anche detto direct cost, al costo diretto industriale, al costo diretto ed indiretto industriale conosciuto anche come full cost industriale ed in seguito al costo diretto ed indiretto commerciale ed industriale, ed al full cost (che include anche i costi amministrativi, finanziari ecc.), fino al costo economico tecnico che include anche gli oneri figurativi.

La misurazione analitica dei costi e quindi l’ABC, rappresenta un passo in avanti importante nel processo di misurazione della reale performance aziendale, tuttavia limitato alla sola prospettiva di tipo economico-finanziario. Una visione sicuramente fondamentale ma pur sempre insufficiente ai fini di una corretta ed esaustiva rappresentazione delle potenzialità economiche dell’azienda. Il limite è particolarmente evidente nella società odierna nella quale gran parte del vantaggio competitivo delle imprese si fonda sugli asset immateriali che sono palesemente sottovalutati nelle misurazioni eco-fin.

Verso la fine degli anni ’80, Kaplan e Norton mettono a punto un nuovo modello che ha come obiettivo il superamento dei limiti dei sistemi contabili basati sull’impiego del bilancio e del budget (i quali forniscono informazioni ex-post, non consentono di individuare le cause che generano le inefficienze e sottovalutano il valore degli asset immateriali) che per la prima volta aggiunge alla prospettiva economico-finanziaria quella del cliente, della gestione dei processi e dell’apprendimento legato all’innovazione. Nasce così la Balanced Scorecard (tabella segnapunti bilanciata).

Le fasi che compongono la procedura sono sei. Si parte dalla definizione della mission, e poi a catena si determinano gli obiettivi strategici, la mappa strategica contenente le principali variabili ed i collegamenti tra le stesse ed infine si tracciano le tabelle segnapunti (una per ogni prospettiva) contenenti le variabili precedentemente individuate, i parametri o indicatori attraverso i quali misurare le variabili stesse, i target da raggiungere e le azioni da intraprendere per avvicinarsi agli obiettivi ottimali.

La creazione di una supply chain presuppone l’instaurazione di relashionship più o meno strette tra i soggetti che compongono l’intero canale di fornitura. Nell’era della globalizzazione, la riduzione delle distanze spaziali (in senso figurato) e di quelle temporali determinano un allargamento dei mercati a livello mondiale ed un incremento della concorrenza senza precedenti. Tale fenomeno se deve da un lato destare preoccupazioni giustificate nelle imprese le quali si trovano a dover fronteggiare una quantità maggiore di competitor, nel contempo (analizzando lo stesso secondo un’ottica speculare) apre loro nuovi mercati un tempo inaccessibili e quindi offre maggiori possibilità di successo e di guadagno.

Naturalmente la più ampia complessità di tali mercati richiede un’attenzione considerevole verso i clienti ed una più accentuata abilità a rispondere rapidamente alle mutevoli esigenze della domanda. L’apertura alla concorrenza a livello internazionale provoca la perdita di posizioni di privilegio, la caduta delle barriere protettive che per decenni hanno garantito guadagni sicuri e disincentivato in alcuni casi la ricerca del miglioramento continuo e lo stimolo a produrre beni con qualità superiore ed a prezzi più bassi rispetto alla concorrenza.

Tali cambiamenti hanno rivoluzionato completamente i mercati e quindi i sistemi organizzativi e di gestione aziendale. Negli ultimi anni si è assistito al progressivo susseguirsi di diverse tipologie di imprese a partire da quella di stampo fordista e taylorista fortemente integrata verticalmente e caratterizzata da un accentramento localizzativo ed amministrativo oltreché gestionale. Questa forma di impresa ben si addiceva agli anni del secondo dopoguerra che furono attraversati dal boom economico e dalla esplosione della produzione di massa. In quel contesto il miglioramento del tenore di vita delle popolazioni determinò una crescita molto forte della domanda dei beni di consumo durevoli e quindi imperativo categorico delle imprese in quegli anni era produrre grosse quantità di beni a prezzi via via decrescenti grazie alla divisione del lavoro, all’adozione di sistemi di produzione realizzati mediante catene di montaggio fortemente standardizzate. Successivamente l’aumento della concorrenza e la graduale saturazione dei mercati spinse le imprese a concentrarsi sulla qualità dapprima del prodotto, poi del sistema produttivo fino  coinvolgere l’intero apparato aziendale e ad assumere i connotati della cosiddetta Total Quality.

L’avvento dell’era dell’informazione che ha raggiunto il suo apice con la diffusione di internet e del world wide web ha poi determinato ulteriori cambiamenti rivoluzionari all’interno dei settori produttivi sancendo definitivamente il passaggio ad un sistema basato fondamentalmente sui servizi, laddove anche le società di produzione di tipo tradizionale hanno incominciato ad offrire servizi accessori ai prodotti allo scopo di differenziare un prodotto sempre più surrogabile ed imitabile dal punto di vista tecnologico.

In un contesto di questo tipo, così complicato e per certi versi controverso, cresce l’incertezza nei mercati e nasce e si afferma sempre più l’esigenza di rendere l’organizzazione aziendale, il processo produttivo, quello di approvvigionamento e di distribuzione, nonché il sistema di gestione sempre più snelli e flessibili.

La Toyota è stata una antesignana in tal senso perchè, in largo anticipo rispetto al resto del mondo, ha creduto fin da subito a questo tipo di impostazione ed ha sviluppato prima (e forse meglio a giudicare dai risultati) degli altri un sistema di produzione, il TPS, estremamente flessibile e proteso al raggiungimento della qualità massima al prezzo più basso possibile. Tale modello si è diffuso ben presto anche negli Usa e successivamente nel mondo intero con il nome di “lean production”.

I punti chiave su cui si basa tale filosofia sono il just in time, il cross-docking, il continuous replenishment, il kamban ecc. Questa nuova forma di gestione è figlia della concezione secondo cui di fronte ad una maggiore incertezza ed ad un’esigenza di cambiamento rapido e continuo, l’eterno dilemma tra make or buy vede predominare la scelta di ridurre al minimo la produzione dei materiali, prodotti, semiprodotti e servizi necessari alla realizzazione del core business dell’azienda e di procedere con l’acquisto all’esterno di tutto ciò che serve al processo produttivo. La filosofia lean presuppone anche la riduzione del grado di immobilizzo del capitale attraverso la dismissione di tutti quegli asset che non sono strategici o che pur essendo tali sono meglio gestiti da soggetti terzi (purché affidabili), in modo da abbassare considerevolmente il livello dei costi fissi a favore di quelli variabili che per definizione meglio si addicono ad una società in continuo cambiamento (variabile anch’essa ordunque).

Si diffondono quindi a macchia d’olio fenomeni di terziarizzazione e di outsourcing che provocano inevitabilmente una crescita esponenziale del numero di fornitori e quindi della complessità del relativo processo di approvvigionamento.

Ciò però determina anche l’esigenza di instaurare relazioni sempre più strette tra i soggetti appartenenti alla stessa catena del valore, che spesso sfociano in vere e proprie forme di collaborazione e coordinamento e nei casi più delicati e fortunati in rapporti di partnership.

Sarà vero o no che il fatto di dover dipendere da altri soggetti (anche se opportunamente selezionati) consente alle imprese di essere più flessibili ed agili? Gran parte dei manager che adottano la lean sono fermamente convinti di sì. In realtà ciò è vero in numerosi contesti ma non rappresenta una regola universale. Difatti così come numerosi sono i casi di successo legati all’adozione di questa filosofia, altrettanto numerosi (o forse ancora di più) sono quelli in cui tale cambiamento ha provocato effetti deleteri. In verità ciò è dipeso anche dal fatto che le politiche di esternalizzazione e di outsourcing, nonché l’adozione di forme più snelle di gestione si siano ben presto trasformate in una moda e molti si siano lanciati al loro inseguimento senza comprenderne a pieno ex-ante i presupposti, le caratteristiche e le reali potenzialità.

Ricordiamo, inoltre, che come sostengono alcuni studiosi, in tono anche un po’ provocatorio, “non esistono risorse più flessibili delle risorse produttive proprie e quindi interne all’azienda”, in quanto la proprietà stessa consente all’imprenditore di utilizzarle come meglio crede nei tempi e modi che desidera, senza dover dipendere dalle decisioni altrui (esterne).

La terziarizzazione, quindi, consente di ridurre il rischio legato all’eccessiva immobilizzazione dei capitali in asset ed attività che ben presto potrebbero dover essere cambiati ma nel contempo espone l’imprenditore al rischio di dover dipendere eccessivamente da soggetti terzi che possono anche rivelarsi inaffidabili e per certi versi estremamente dannosi (furto del know how, concorrenti potenziali ecc.). Qual è la scelta ottimale quindi? Si tratta di un classico problema di trade-off, laddove è necessario trovare il giusto compromesso, il punto di equilibrio ottimale tra esigenze contrapposte quali la possibilità di ridurre i costi fissi a vantaggio di quelli variabili e di cambiare il fornitore ogniqualvolta le mutate esigenze della domanda e della produzione lo richiedano, e l’eventualità di produrre all’interno ciò che serve assumendo in tal caso il pieno controllo di tali processi ma con risvolti di tipo finanziario impegnativi. Non esiste quindi una soluzione univoca ed universale, ma tante combinazioni diverse dei due strumenti di politica gestionale ed organizzativa quante sono le aziende considerate.

Ad ogni modo, il sempre più frequente ricorso alla terziarizzazione (giusto o sbagliato a seconda dei casi) implica l’adozione di sistemi di valutazione e classificazione dei fornitori molto più complessi e strutturati, al fine di ridurre al minimo i rischi legati all’eccessiva dipendenza da soggetti esterni.

Come è facile prevedere non esiste (anche in questo caso) un unico sistema di vendor evaluation utile e valido per tutti. Ci sono chiaramente delle metodologie che possono essere facilmente impiegate in ogni impresa ma richiedono un delicato lavoro di adattamento sulla base di quelle che sono le peculiari esigenze di business dell’azienda in oggetto.

Innanzitutto bisogna precisare perché l’oculatezza della gestione degli approvvigionamenti e del parco fornitori siano in tale contesto di vitale importanza per le imprese. Ebbene, Il sempre più accentuato ricorso all’outsourcing determina un assottigliamento della quota di valore aggiunto prodotta da ciascuna impresa ed un contemporaneo innalzamento dell’incidenza dei costi di acquisto nella formazione del prezzo finale del bene. La riduzione del capitale investito produce un effetto percentualmente più alto sul ROI rispetto a quanto non faccia una variazione proporzionale dei ricavi di vendita, grazie all’effetto moltiplicativo legato al turnover asset rate. In secondo luogo perché riducendosi la quota di valore aggiunto prodotta dall’impresa, c’è un margine più basso per coprire i costi e quindi bisogna essere inevitabilmente più efficienti per garantire una remunerazione soddisfacente del capitale di rischio ed assicurare dividendi accettabili agli azionisti.

Abbiamo accennato prima alla esigenza di una gestione oculata degli approvvigionamenti. Tale processo diventa quindi un’attività strategica per l’azienda e la stessa relazione con i fornitori assurge al ruolo di arma strategica in alcuni casi al pari di qualsiasi altro tipo di risorsa generatrice del vantaggio competitivo.

Cresce l’importanza di tali fattori, in quanto il tipo di fornitore e le modalità di acquisto incidono su 3 variabili fondamentali che sono: il prezzo di acquisto, il quale è una componente importante del TCO Total Cost of Ownership, la qualità del bene o servizio acquistati e quindi immessi nel processo produttivo con evidenti ripercussioni sulla qualità stessa del prodotto finale ed infine i tempi di approvvigionamento che evidentemente incidono direttamente sul time to market e sul lead time del produttore.

Occorre quindi analizzare le caratteristiche economico-tecniche dei fornitori e procedere alla determinazione di indici oggettivi costruiti ad hoc, attraverso i quali misurare i vendor e classificarli in base alle singole capacità produttive attuali e potenziali. Tale misurazione avviene attraverso ad es. la determinazione degli indici di vendor rating IVR che hanno valore assoluto e che possono essere efficacemente relativizzati se rapportati al prezzo di vendita di ciascun fornitore. Infine si procede alla determinazione degli indicatori di rischio ossia del grado di saturazione di ciascun fornitore dato dal rapporto tra il prodotto dell’impegnato verso il venditore e dell’impegnato totale dell’azienda, il tutto fratto l’indice di vendor rating precedentemente calcolato.

La misurazione consente la classificazione o stratificazione dei vendor in classi di performance che in genere sono 4 ed indicate con le lettere A, B, C, D. La classe A è la best class, la quale include coloro i quali presentano un’ottima capacità produttiva attuale e potenziale. Alla second best class B vi sono quelli che si distinguono per una capacità attuale buona ed una potenzialità non altrettanto positiva. Alla average class C appartengono quelli che hanno potenzialità buona ma capacità attuale scarsa. All’ultima classe la low class coloro i quali sono carenti in entrambi gli aspetti.

La classificazione consente di stabilire le differenti politiche da adottare allo scopo di ottimizzare il processo di approvvigionamento e razionalizzare il portafoglio fornitori.

Per i supplier di classe A è auspicabile l’adozione di forme di partnership, per quelli di classe B e C sono possibili azioni di miglioramento e di stimolo a fare di più, per quelli di classe D l’unica via è la sostituzione.

Ricordiamo inoltre che in genere in questo tipo di classificazioni vale la regola paretiana dell’ 80/20, ossia il 20 % dei fornitori in genere forniscono l’80% dei prodotti e sono quindi strategici, viceversa invece per i restanti.

Come si evince da quanto appena evidenziato, non sempre è necessario od opportuno intessere rapporti di partnership con i fornitori (così come avviene specularmente con i clienti).

La supply chain quindi presenta una molteplicità ed una verietà molto ampie di relashionship che in ogni caso presuppongono attività di coordinamento, partecipazione, condivisione di rischi, scambio di informazioni, di co-progettazione o co-design, di forcasting ecc. che necessitano di sistemi informativi evoluti e di connessioni fisiche ed informative sempre più fitte e complesse.

Ecco perché il SCM prende il posto della gestione tradizionale della catena di fornitura, la quale è inadatta a risolvere le problematiche completamente nuove che accompagnano queste nuove forme di organizzazione economico-produttiva che poggiano su equilibri instabili e soggetti a continui cambiamenti. Trattasi in realtà di veri e propri equilibri dinamici perché realizzati, oltre che da strutture, da uomini a capo di tali strutture e come tali suscettibili di variazioni gestionali piuttosto frequenti nel tempo. Alcuni studiosi sostengono a tal proposito che la vera capacità di creare e conservare il vantaggio competitivo da parte delle catene del valore oggi stia proprio nella propensione ed abilità a modificare continuamente tali configurazioni in modo tale da adattare il più rapidamente possibile lo schema di gioco alle mutevoli esigenze del mercato.

Basti richiamare i famosi concetti sintetizzati con le tre A per comprendere tale fenomeno: Agilità, Adattabilità ed Allineamento. Perché una catena sia vincente è necessario che sia strutturata in modo tale da garantire una rapidità e snellezza dei movimenti senza eccessivi appesantimenti legati a ridondanze, sprechi, duplicazioni, stoccaggi eccessivi ecc.

Inoltre, deve possedere il dono dell’adattabilità, ossia la capacità camaleontica di adeguarsi e ristrutturarsi in funzione dell’environment economico, politico, sociale, climatico (in senso figurato) ecc. in continuo cambiamento ed infine allineata. Per allineamento s’intende un coordinamento ed una uniformità da parte di tutti i membri della catena a quelli che sono gli obiettivi strategici condivisi dell’intera supply chain.

PS. Nell’adottare politiche di razionalizzazione ed ottimizzazione dei processi in generale (e quindi anche di quello di approvvigionamento) non bisogna cadere nella trappola del cosiddetto “Romiti Approach”. Ossia, il facile raggiungimento di risultati eclatanti nel breve periodo in termini di profitto realizzati mediante un taglio drastico e miope della spesa (soprattutto quella destinata alla R&D) è sicuramente una soluzione molto allettante ma costituisce, senza ombra di dubbio, in un ottica di lungo periodo, il lasciapassare per il fallimento economico, finanziario e quindi societario (vedi il caso FIAT prima del miracolo Marchionne). Ricordiamo, inoltre, che un buon management ricerca l’efficienza nella corretta valutazione dei bisogni aziendali e, quindi, nella individuazione della quantità di spesa minima necessaria per soddisfare tali esigenze interne pur mantenendo livelli qualitativi di eccellenza. Il dimagrimento eccessivo e selvaggio perpetrato con tagli indiscriminati ai costi, può portare alla “anoressia industriale” che come si può facilmente intuire, se non opportunamente presa in tempo e curata, conduce ad una soglia di non ritorno  e presto o tardi alla dissoluzione dell’azienda. La metafora è un pò macabra ma rende bene l’idea.

codice: 00094804
ISBN: 978-88-13-28203-5

Trasporti, Logistica, Economia

Autori: Forte Ennio

Editore: Cedam

Linea: Libri

Anno: 2008

Pagine: XVIII-596

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L’opera si divide in due parti, una prima parte di economia dei trasporti molto specifica e una seconda più ampia di logistica. L’opera vuole porsi come punto di riferimento della disciplina in espansione della logistica economica, trasversale alle altre scienze sociali applicate.

Prefazione. – Introduzione. – Prima parte: L’economia del sistema dei trasporti. – I: Concetti e definizioni generali. – II: La domanda e l’utenza del trasporto. – III: Offerta ed operatore di trasporto. – IV: Prezzi e mercati dei trasporti. – V: La gestione e l’esercizio del sistema dei trasporti. – VI: La politica dei trasporti. – Parte seconda. – Introduzione alla Logistica Economica. – VII: Analisi economica dei flussi. – VIII: Logistica economica e globalizzazione. – IX: Funzioni della Logistica economica. – X: Politiche di government e governance.

Parte terza – Gli approfondimenti
1 – Logistica economica e supply chain management (Marco Bozzaotra) 459
2 – Logistica economica dei mercati turistici (Ennio Forte) 477
3 – I nuovi attrattori urbani: verso la stima del valore complesso della bellezza (Fabiana Forte) 507
4 – Logistica economica e modellistica computazionale per l’ottimizzazione dei trasporti (Fedele Iannone) 527
5 – La finanza di progetto nella pianificazione degli investimenti (Fabrizio Gentile e Raffaele Lupacchini) 555
6 – Economia e logistica della mobilità urbana (Gese Milone) 571

Il Controllo di Gestione costituisce un’attività importantissima del Ciclo di Gestione aziendale. Esso nasce e si diffonde negli anni in cui le esigenze di razionalizzazione e di ottimizzazione delle risorse scarse si fanno pressanti a seguito della progressiva crescita della concorrenza internazionale e della conseguente saturazione dei mercati, nonché del trend inflattivo che ha caratterizzato l’andamento dei fattori produttivi soprattutto dopo la crisi del ’29, gli shock petroliferi degli anni 70 e l’impetuoso processo di industrializzazione dei paesi cosiddetti emergenti (si pensi alla Cina e all’India).

Alle problematiche connesse con la ricerca del miglioramento continuo in termini di efficacia e di efficienza si affiancano poi quelle di Corporate Governance generate dalla separazione tra la proprietà industriale ed il management che raggiungono la massima espressione nei modelli americani delle public companies e si diffondono un po’ in tutto il mondo determinando la necessità di predisporre dei meccanismi di monitoraggio all’interno delle aziende allo scopo di misurare con cadenza periodica il buon operato dei professionisti posti al comando delle imprese per condividere tali informazioni dapprima con gli azionisti e poi pian piano anche con tutti gli stakeholders aziendali nell’ottica della massima trasparenza (o quasi).

L’attività di controllo è chiaramente un processo molto complesso che richiede competenze multidisciplinari (contabilità, finanza, matematica, statistica, matematica finanziaria, logistica ecc.) e la capacità di saper individuare gli strumenti di misurazione più adatti al tipo di dati da esaminare, agli obiettivi prefissati ed alle caratteristiche dell’azienda e del suo settore di appartenenza.

Meccanismi comuni sono i budget periodici con cadenza mensile, trimestrale (quarter), semestrale, annuale ed i report. Questi ultimi possono essere di 4 tipi: riferiti al passato (consuntivi), agli obiettivi, ai dati correnti (anche detti pre-consuntivi) e ai valori futuri. Sovente però i prospetti racchiudono al proprio interno varie combinazioni dei 4 modelli appena elencati al fine di pervenire a dei risultati sicuramente più complessi ma anche esaustivi.

Il metodo più diffuso e forse più efficace nella costruzione dei report è quello detto di “analisi per varianti” che partendo da dati previsionali contenuti nei budget e da quelli effettivi (grezzi) estratti dagli ERP aziendali (es. SAP o JDEdwards) attraverso opportune classificazioni perviene alla misurazione degli scostamenti legati alle variazioni di prezzo, alla maggiore o minore efficacia della gestione delle vendite, ad aumenti di volume generati dalle variazioni del mercato, alla riduzione dei costi ecc.

Tale metodo è comunemente applicato alla misurazione della gestione operativa tipica all’interno della quale si può e deve ragionare per aggregati, mentre poco si presta all’analisi di quelle monetaria, patrimoniale e finanziaria, eccezion fatta per la gestione delle attività e passività correnti e per quella dei soli flussi monetari direttamente collegati con la gestione operativa.

Attraverso le varianti di prezzo, efficienza, volume e rigidità si calcolano quindi gli scostamenti tra i dati di budget e quelli effettivi raggruppati per singole classi (Ricavi, Costi Variabili, Costi Fissi, Costi Totali e Risultato Operativo) ottenendo così degli indicatori importanti su cosa è accaduto e sulle cause che hanno determinato il successo o l’insuccesso delle performance manageriali.

Spesso il mancato conseguimento degli obiettivi programmati è indice di una scarsa capacità del management di tradurre tali traguardi in azioni concrete e soprattutto efficaci, ma in alcuni casi l’incapacità risiede a monte, ossia nell’inettitudine degli stessi a fissare obiettivi “realistici” e soprattutto consoni con le caratteristiche dell’azienda e del contesto economico, sociale, politico e culturale in cui opera.

Il pregio dell’analisi per varianti è che essa mostra tutti gli scostamenti del valore della produzione generati da fattori diversi in modo da evidenziarne anche le singole compensazioni nel caso in cui siano di segno opposto o l’effetto aggiunto in caso di segno uguale.

In  questo modo è facile capire se il risultato positivo della gestione è frutto dell’azione di fattori esterni all’azienda o nasce dall’efficacia delle azioni poste in essere dal management. Specularmente esso mostra in modo chiaro perché si sia generato un risultato negativo e se tale fenomeno debba ricollegarsi all’inadeguatezza delle scelte decisionali o a fattori estrinseci.

Il monitoraggio sistematico delle performance costituisce in linea generale il punto focale delle problematiche concernenti una sana e corretta (in termini di efficienza ed efficacia) attività di gestione aziendale. Le percezioni e le intuizioni vincenti e anticipatrici anche in questo campo possono rappresentare un aspetto importante ai fini del raggiungimento di risultati e di target sempre più ambiziosi ma da sole non potranno mai dar vita ad un sistema di management di successo e presto o tardi genereranno delle azioni inappropriate che si ripercuoteranno sul futuro dell’impresa spesso in modo irreversibile.

Oggi più che mai in un’epoca in cui i cambiamenti sono rapidissimi e l’incertezza e la volatilità dei mercati hanno raggiunto livelli elevati le aziende sono obbligate a dotarsi di sistemi di monitoraggio che consentano di disporre in modo automatico (e quindi non occasionale ma sistematico) ed in tempo reale dei valori sintetici in grado di monitorare costantemente l’andamento della gestione e di individuare rapidamente quali attività siano in linea con le aspettative strategiche e tattiche e quali invece siano non conformi e necessitino di interventi correttivi.

Tali attività di controllo dovrebbero essere realizzate mediante software che raccolgano un’ampia mole di dati provenienti dai diversi sistemi informativi aziendali, li elaborino e li depurino o li aggreghino in maniera tale da pervenire a degli indicatori (che prendono appunto il nome di KPI’s Key Performance Indicators) utili al raggiungimento dello scopo in oggetto.

Non esistono degli indicatori universalmente validi per qualsiasi azienda. Ogni singola realtà dovrà individuare quei KPI’s che meglio degli altri si addicono agli obiettivi di misurazione prestabiliti sulla base delle esigenze informative individuate.

Sicuramente le quattro macro-aree entro cui far ricadere gli indicatori sono:  Qualità,  Servizio,  Produttività  e  Flessibilità.

Esempi di KPI’s logistici sono: il lead time, il numero di ordini o righe d’ordine o il fatturato evasi direttamente (calcolati mediante una ripartizione per classi ABC dei prodotti e clienti e moltiplicando le percentuali di ciascuna classe per la percentuale di copertura a stock), oppure ancora l’incidenza sul fatturato delle consegne posticipate (moltiplicando i giorni di ritardata consegna per i costi di stockout, compresi quelli di eventuale perdita del cliente) ecc.

In ogni caso tali misurazioni per poter essere effettivamente utili devono avvenire in tempo reale ed in maniera automatica e poter essere sintetizzate mediante dashborad consultabili online dal personale preposto che consentano di partire da un livello più elevato di analisi con indicatori generici per poi arrivare mediante l’impostazione di “filtri” ai dati relativi alle singole attività di dettaglio qualora a livello globale si sia rilevata una anomalia e poter quindi tempestivamente intervenire per circoscriverne le cause e le possibili soluzioni in tempi utili.

Il passo successivo è quello della implementazione di sistemi automatici capaci di suggerire al management anche le possibili forme di intervento necessarie per riportare i livelli di performance ai valori ottimali (suggeriti ad esempio dai benchmark di mercato) ed inoltre in grado di aggiungere ai dati prodotti in tempo reale, quelli previsti in un arco temporale successivo mediante proiezioni attendibili affinchè si possa agire addirittura in anticipo rispetto alle probabili diseconomie future.

SAP ERP Financials è un programma gestionale (Enterprise Resource Planning) creato e progettato per fornire alle imprese un efficace sistema informativo di gestione finanziaria in grado di interconnettere ed integrare i principali processi e cicli aziendali (con la condivisione dei dati e delle informazioni).

I tre pilastri fondamentali del software sono il Financial Accounting, il Treasury e il Controlling. Tali macro-aree sono declinabili a loro volta in vari sotto menu quali i General Ledger, Receivables and Payables, Taxation, Bank Accounting, Capitalization of Investments, Travel Management, Payroll Accounting,  Consolidation (General Ledger Accounting), Overhead Cost Controlling, Project Accounting, Product Costing, Profitability Analysis (Controlling), Financial Planning, Collection, Cash and Liquidity Management (Treasury).

Il General Ledger (GL) costituisce l’ossatura di qualsiasi sistema contabile. Esso registra l’impatto finanziario di tutte le transazioni d’affari dell’impresa, fornisce le informazioni necessarie per la predisposizione dei financial statement e contribuisce in modo significativo a “tenere traccia e preservare” le informazioni di cui si ha bisogno per le attività di audit interne o esterne. Le informazioni ricavate dal GL consentono di elaborare i vari report destinati al management o a fini previsti dalla legge. L’integrazione di tutte le aree operational fa sì che i dati inseriti nei subledger dagli utenti (Accounts Payable, Accounts Receivables, Bank Accounts, Financial Assets, Human Resources, Fixed Assets, Materials) confluiscano automaticamente e in tempo reale nei conti di riconciliazione del GL determinando il tal modo un controllo contestuale automatizzato.

L’estrema duttilità che caratterizza il nuovo ERP si manifesta sotto molteplici aspetti, tra i quali, la presenza di alcune funzionalità che consentono la tenuta di contabilità parallele per l’adozione di principi contabili differenti, oppure, per l’imputazione automatica a centri di profitto (Profit Center Accounting PCA), reporting per segmenti o aree, contabilità per costi di vendita. Altra importante funzione è quella che permette lo splitting dei documenti finanziari sulla base dei criteri di imputazione desiderati e una molteplicità di report standard da poter selezionare all’interno del programma stesso (customizzabili), un Engine Accrual che permette di automatizzare le imputazioni dei valori di competenza dell’esercizio e lo strumento del Closing Cockpit per l’automatismo delle operazioni di chiusura contabile e la possibilità di avere un quadro globale dello stato di tutte le attività di chiusura nelle diverse aree della società.

In sede d’implementazione si parte innanzitutto con la scelta del “come” rappresentare la struttura societaria al fine di adattare il sistema informativo alla morfologia del gruppo, composto spesso da diverse compagnie e unità operative. Le decisioni in questa fase non vanno prese sottogamba, in quanto, la correttezza o meno della configurazione prescelta impatterà considerevolmente sul rendimento e l’efficacia dell’ERP in futuro. SAP ERP Financials include, in ogni caso, un’ampia gamma di possibilità di scelta tra le diverse unità organizzative in modo tale da “mappare” la struttura della corporate nel miglior modo possibile a livello di financial accounting, company code, company, business area, centri di profitto, aree funzionali e segmenti.

L’unità organizzativa più importante è rappresentata dal company code. Le transazioni finanziarie rilevanti ai fini del financial accounting sono inserite, registrate e valutate sempre a livello di company code. La “rule of thumb” (regola del pollice tradotto letteralmente, ossia la regola generica di buonsenso) stabilisce che in  genere per ogni entity (compagnia) in capo alla quale si vogliono produrre financial statements per  il reporting a fini fiscali e di compliance normativa (ad es. balance sheet e income statement) occorre creare un company code separato. La configurazione del company code è necessaria anche se la società si compone di una sola compagnia. E’ possibilie, inoltre, utilizzare la funzione “unit organizational company” per raggruppare più company code insieme in modo da creare la premessa per il consolidato del gruppo selezionato.

Dopo aver configurato le unità organizzative che rappresentano la struttura della corporate, seguono altri step fondamentali da seguire per consentire al sistema informativo di poter funzionare correttamente.  Occorre dapprima settare il fiscal year (l’anno fiscale) che può coincidere o meno con quello solare, oppure, avere inizio e fine in mesi diversi (pur essendo composto da 12 mesi). E’ possibile anche configurare un diverso numero di mesi componenti l’anno. Tali scelte vincoleranno il sistema sull’attribuzione dei conti di bilancio ai differenti periodi di competenza sulla base delle date di posting.

Si passa quindi all’impostazione del leading ledger, vale a dire, del general ledger principale (almeno un general ledger deve essere necessariamente configurato). Se necessario, si possono configurare general ledgers paralleli (detti non-leading ledger) con caratteristiche differenti in termini di principi contabili (IAS vs. US GAAP), valute o anni fiscali.

Impostata la currency per ogni general ledger (con cambi aggiornabili anche automaticamente) si selezionano le chart of account tra i molteplici template forniti dal programma e si impostano i document splitting per la produzione dei balance financial statement (bilanci) a livelli più bassi della conpany code nella gerarchia organizzativa preconfigurata.

Alcune funzionalità interessanti sono poi quella del negative posting che consente di correggere errori senza aumentare il numero delle transazioni di debito e credito (mediante il posting dei valori di rettifica direttamente all’interno degli stessi conti originari) e il recurring entries che permette di schedulare registrazioni ricorrenti sempre uguali e con scadenze determinate.

L’attività di auditing consiste nello svolgimento di una complessa procedura di analisi e revisione a livello di overall financial statement e a quello di financial statement assertions per classi di transazioni, account balances e disclosures, che ha per scopo la riduzione ad una soglia ragionevolmente accettabile del rischio che i documenti finanziari possano presentare dei dati non corretti (a seguito di errori materiali e/o frodi) i quali potrebbero fuorviare il giudizio di tutti quegli stakeholder aziendali che fanno affidamento su di essi per compiere delle scelte in campo economico e finanziario.

Come già accennato in altri articoli, la diffusione del modello di corporate governance fondato sulla separazione tra la proprietà e la gestione dell’impresa ha richiesto nel corso degli ultimi decenni una crescita imponente dell’attenzione rivolta dal mercato e dagli organi di vigilanza alle problematiche concernenti la trasparenza, l’affidabilità e la chiarezza dei prospetti e dei dati finanziari presentati dalle aziende (soprattutto da quelle quotate).

Gli scandali finanziari che si sono susseguiti in questi anni hanno agevolato l’emanazione di regolamenti in ambito internazionale volti a promuovere una maggiore etica nel mondo degli affari e un rispetto più ampio per gli investitori. La prima svolta importante è avvenuta negli USA con l’introduzione del Sarbanes-Oxley Act, anche noto come Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act e comunemente chiamato Sarbanes-Oxley, Sarbox o SOX. Trattasi di una legge federale degli Stati Uniti emanata in risposta ad un preoccupante fenomeno di scandali finanziari e di fallimenti che agli inizi del 2000 hanno visto coinvolte società di grande prestigio e di grandi dimensioni come Enron, Tyco International, Adelphia, Peregrine Systems e WorldCom. Questi scandali sono costati agli investitori diversi miliardi di dollari, perché hanno generato il crollo dei titoli azionari delle società interessate senza che il risparmiatore fosse stato adeguatamente informato dalle società di rating, dagli organi di vigilanza e dalle società di revisione (spesso colluse). Lo scandalo della Enron, ad esempio, ha determinato la scomparsa di una società di auditing di fama internazionale come la Arthur Andersen. Si trattava, in origine, di due diversi disegni di legge proposti dai senatori Michael G. Oxley (repubblicano, eletto nell’Ohio) e Paul Sarbanes (democratico eletto nel Maryland): i due disegni furono unificati da una commissione bicamerale nell’atto finale approvato il 24 luglio 2002 con grandissima maggioranza in entrambe le camere, e firmato dal presidente George W. Bush il 30 luglio.

La legge mira ad intervenire per chiudere alcuni “buchi” nella legislazione, al fine di migliorare la corporate governance e garantire la trasparenza delle scritture contabili e dei prospetti finanziari, agendo tuttavia anche dal lato penale, con l’incremento della pena nei casi di falso in bilancio e simili (in Italia in quegli anni il falso in bilancio veniva di fatto depenalizzato). Viene inoltre aumentata la responsabilità degli auditor all’atto della revisione contabile.

La SOX istituisce anche una nuova agenzia semi-pubblica il Public Company Accounting Oversight Board, o PCAOB, che ha il compito di vigilare, regolare, ispezionare e disciplinare le società di revisione nella loro attività di auditor di public companies (ossia di società per azioni quotate). Esso si occupa anche di problematiche relative all’indipendenza, alla corporate governance, all’accertamento del controllo interno e al miglioramento delle financial disclosure.

La maggiore attenzione rivolta alla trasparenza e alla chiarezza e affidabilità dei prospetti finanziari, unite al processo di globalizzazione economico-finanziaria, hanno obbligato le società di revisione ad adeguare la propria attività e le proprie metodologie in conformità (compliance) con i principi etici, gli standard, le leggi e i regolamenti professionali riconosciuti a livello internazionale nel campo dell’audit (ISAs International Standards on Auditing emanati dallo IAASB International Auditing and Assurance Standards Board).

Il fulcro dell’attività di audit è costituito dal cosiddetto audit comfort cycle al quale si accompagnano le procedure analitiche e i test di dettaglio. Si tratta di un’attività ciclica e dinamica che consente in estrema sintesi di pervenire ad un grado di conoscenza dell’azienda e dei suoi business process (corroborato dall’acquisizione delle evidenze e delle prove sostanziali necessarie) sufficientemente approfondito per ritenere di poter ragionevolmente (e in conformità con gli ISAs o gli US GAAP) affermare che i dati finanziari presentati dalla società cliente sono attendibili e esenti da errori materiali che ne potrebbero modificare i valori al punto da dar vita ad una rappresentazione economica, contabile e finanziaria dell’azienda non corrispondente al vero e pertanto fuorviante.

Si noti che l’obiettivo del revisore non è quello di verificare che tutti i valori indicati in bilancio siano corretti al centesimo, bensì di garantire che tali dati esprimano in modo attendibile e rappresentativo il risultato economico/finanziario conseguito dall’impresa al termine del periodo di riferimento e che pertanto tali dati possano essere utilizzati come base affidabile per prendere decisioni che vedono coinvolta la società stessa (si tratti di decisioni di investimento, di finanziamento, piuttosto che misurazioni della performance aziendale o del management, oppure ancora computi di carattere fiscale e tributario ecc.).

L’audit comfort cycle deriva il suo nome dal fatto che si tratta di un’attività che si ripete ciclicamente (difatti nel corso del suo svolgimento si ritorna spesso sulle fasi precedenti le quali continuano ad aggiornarsi anche grazie alle informazioni acquisite negli step successivi mediante un processo adattivo che si realizza come un work in progress) e che si pone l’obiettivo iniziale di comprendere, valutare e validare il livello di comfort che è possibile ottenere dal sistema di controlli interno istituito dall’impresa (laddove tale sistema esista). In relazione alla maggiore o minore affidabilità attribuita al sistema di controlli interno si decide se sia opportuno propendere per un’attività di audit basata principalmente sulle procedure analitiche (poco onerose e poco affidabili), oppure sui test di dettaglio (i quali garantiscono un risultato molto più attendibile, ma richiedono un enorme dispendio di risorse e di tempo). Durante gli incontri iniziali (gli initial meetings) tra l’engagement team e il management della società soggetta a revisione, si definisce lo scope dell’analisi, ossia, si delimita il campo d’azione dell’audit in modo da concentrare lo sforzo e le risorse sulle sole aree di effettivo interesse. In questo stadio hanno luogo le cosiddette preliminary analytical procedures (obbligatorie in base agli ISAs). La definizione dello scope è legata al tipo di azienda, al settore di appartenenza, agli obiettivi di audit, alla storia pregressa, al professional judgement e a numerosi altri fattori. In questa fase si realizzano delle indagini conoscitive che partono dalla comprensione della natura dell’entity, del business aziendale e del settore di appartenenza. Si analizzano quindi gli obiettivi e le strategie aziendali e i rispettivi rischi di business, le metodologie contabili adottate, le misurazioni e le review delle performance finanziarie ecc. allo scopo di pervenire ad una rappresentazione chiara della configurazione dell’impresa e delle sue caratteristiche basilari. Le informazioni relative ai rischi di business risultano di particolare rilevanza soprattutto laddove si riscontrino delle connessioni con quelli di audit. Tali informazioni vengono sintetizzate in un documento chiamato BAF (Business Analysis Framework), contenente notizie legate alla overview del mercato, la strategia, le attività che creano valore aggiunto e le performance finanziarie. Le prime attività di inquiry servono a verificare che all’interno dell’azienda sia stato istituito un sistema di controlli interno e in caso affermativo se tale framework sia più o meno allineato alle esigenze di audit. Difatti, sovente capita che la società si sia dotata di un sistema di controlli interno efficiente ed efficace, ma in tutto o in parte inadeguato a coprire i rischi di audit. Ciò si verifica quando il management si è posto nella fase di pianificazione e allestimento del sistema stesso degli obiettivi differenti rispetto a quelli di audit.

Lo studio del sistema di controllo interno non può prescindere dall’analisi dei suoi 5 componenti principali che costituiscono il cosiddetto Internal Control-Integrated Framework by COSO : Il Control Environment; L’Information and Communication; Il Risk Assessment; Le Control Activities; Il Monitoring of Controls. Con il control environment ci si riferisce alle caratteristiche dell’ambiente di controllo dell’azienda nel suo complesso (adozione, diffusione e condivisione di principi etici, cultura della legalità ecc.); l’information and communication ha ad oggetto l’analisi del sistema informativo aziendale (si veda l’ITGC Information Technology General Controls); col termine risk assessment ci si riferisce alle modalità, ai presupposti e agli obiettivi che il management ha considerato nell’accertamento dei rischi interni (in special modo di quelli chiave); le control activities sono invece le attività di controllo poste in essere dal management, ivi comprese le procedure e le policy (se opportunamente formalizzate); infine, l’analisi completa del sistema di controllo interno non può astenersi dall’esaminare il monitoring, ossia l’attività di monitoraggio dei controlli stessi (controllo dei controlli).

L’audit comfort cycle si compone di 4 fasi:

scoping, understanding, evaluating e validating

La definizione dello scope serve a delimitare l’attività di audit alle sole aree di interesse (nell’ottica della massima efficienza ed efficacia). L’understanding mira alla comprensione della struttura organizzativa del sistema di controllo interno (framework), degli obiettivi, delle procedure, dei rischi chiave e delle responsabilità previste e formalizzate.

L’evaluating invece costituisce lo step successivo di valutazione della efficacia dei controlli interni posti in essere dal management e consente di esprimere un giudizio finale in merito al livello di comfort che si ricava nello svolgimento dell’attività di audit. Dopodichè, si procede con le attività di validazione dei controlli individuati, in modo da raccogliere delle evidenze che attestino la validità e la veridicità di quanto appreso nella fase cognitiva.

Maggiore è il comfort ottenuto dall’analisi dei controlli interni e minore sarà il dettaglio delle attività successive di revisione, ossia, si potranno svolgere un maggior numero di procedure analitiche e un minor numero di test di dettaglio (sicuramente più onerosi).

I rischi chiave e quelli ritenuti in qualche modo significativi vengono riportati in una matrice detta ACM (Audit Comfort Matrix). All’interno del documento excel vengono riportate per ciascun ciclo aziendale inserito nello scope (revenue and receivables, purchase and payables, Inventory, Treasury ecc.) in ordine di colonna gli obiettivi del controllo analizzato, la descrizione del controllo esistente/le eventuali deficiency riscontrate, la tipologia di controllo (manuale o automatico), la frequenza, gli obiettivi del processo informativo meglio noti con l’acronimo CAVR (completeness, accuracy, validity e restricted access), l’impatto che i rischi individuati secondo questi obiettivi possono determinare a livello di financial statement assertions ed infine i test realizzati per validare i controlli interni e i rispettivi risultati. L’attività viene condotta percorrendo gli step appena elencati per ciascun tipo di controllo esaminato (in ordine di riga) e per ogni attività che costituisce il processo o ciclo aziendale considerato (in ordine di sheet).

L’attività di test non può mai prescindere dallo svolgimento dell’inquiry (indagine), però quest’ultima non può mai rimanere isolata, ossia, deve essere sempre accompagnata da almeno una delle attività di test successive che sono l’observation, l’inspection e il re-performing (in ordine di maggiore affidabilità). Maggiore è il livello di comfort che vogliamo ottenere dal test, maggiore è l’importanza del rischio del quale stiamo verificando la copertura da parte del controllo interno e molto più probabilmente una semplice attività di inquiry e observation non saranno sufficienti, ma sarà necessario ricorrere all’inspection e al re-performing.

Dall’evaluating e dal validating si perviene al giudizio relativo al livello di comfort che si può ottenere dal sistema di controlli interni. Ricordiamo che il rischio di audit (audit risk) si compone dell’inherent risk (rischio inerente o intrinseco) tipico del settore di appartenenza dell’impresa e della natura dell’attività svolta; segue poi il control risk, ossia il rischio legato al cattivo funzionamento o all’inadeguatezza e inefficacia dei controlli interni ed infine dal detection risk, vale a dire, il rischio che l’auditor non riesca ad individuare la presenza di material mistatements, ossia di errori materiali che condizioneranno i valori di bilancio in modo significativo.

Al fine di evitare uno spreco di risorse ed un disagio eccessivo per la società cliente, l’attività di audit tende a focalizzarsi soprattutto sulla identificazione dei rischi chiave di audit, su quei rischi che se trascurati possono generare errori materiali o frodi. In questo modo si riesce a garantire ai fruitori dei prospetti finanziari un’assurance accettabile perché anche nel caso in cui fossero sfuggiti alle maglie del detection risk degli errori legati a rischi non materiali, l’impatto sui valori finali non sarebbe tale da influire in modo significativo sul giudizio e sull’indicazione fornita dai financial statements.

Un Key risk è quel rischio per il quale si riscontrano le seguenti 3 caratteristiche: elevato inherent risk, ampia magnitudo dell’impatto che può generare sui valori di bilancio (soprattutto se produce errori a catena) ed elevata probabilità che si verifichi.

Nella rilevazione dei rischi tuttavia non bisogna trascurare completamente i rischi non materiali, in quanto, può capitare che tali rischi possano, cumulativamente, superare abbondantemente le soglie di materialità.

Il livello di materialità dei rischi e dei valori di bilancio da esaminare viene fissato già nella fase di definizione dello scope dell’audit attraverso il calcolo della overall materiality e della planning materiality. La prima si riferisce al bilancio inteso nel suo complesso e viene determinata mediante il ricorso a dati provenienti dai benchmark di riferimento, alla cosiddetta rule of thumb, ossia una regola generica valida un po’ per tutte le aziende che appartengono ad una stessa categoria (ad es. il 5% del PBT o lo 0,5% delle revenues per le aziende profit ecc.). Prioritario in queste circostanze è chiaramente il professional judgement ed il buonsenso. La overall materiality consente di calcolare la planning materiality che in genere oscilla tra il 50% ed il 75% della overall. Questo nuovo livello di materialità non può mai superare la overall e viene applicata per individuare delle aree di bilancio che possono essere ritenute a rischio di audit perché soggette ad un rischio chiave in quanto potenzialmente generatore di errori materiali.

Maggiore è il grado di comfort ottenuto dall’analisi del sistema di controllo interno e più alta sarà la percentuale applicata per il calcolo della planning materiality (ossia più larghe saranno le maglie della rete utilizzata per setacciare il bilancio alla ricerca del material mistatement). Viceversa nel caso contrario.

Terminato l’audit comfort cycle e compilate le audit comfort matrix (una per ogni ciclo analizzato), si decide se proseguire l’audit ricorrendo ad un mix di substantive analytical procedures e tests of detail con ago della bilancia più spostato verso le prime o verso i secondi.

Maggiore è il grado di comfort ottenuto dallo studio degli internal controls e maggiore sarà l’impiego delle substantive analytical procedures in luogo degli onerosi tests of detail che ricordiamo sono obbligatori per le verifiche che fanno capo ad attività e controlli legati a rischi chiave.

Le substantive analytical procedures non hanno il carattere della obbligatorietà secondo quanto prescritto dagli ISAs e si realizzano sempre in 5 step (così come le preliminary e le final): creazione di un’aspettativa indipendente, fissazione del livello di treshold e delle differences significative, misurazione del fenomeno, confronto con i livelli di verifica e conclusioni. Esempi di procedure analitiche sono: trend analysis, ratio analysis, analisi di ragionevolezza, analisi di inferenza, scanning analytics ecc.

I substantive tests of detail invece sono generalmente suddivisi in tre categorie: targeted tests, accept and reject tests e sample tests.

I primi sono quelli più consigliati e si focalizzano su una parte della popolazione da esaminare selezionata in base ad un valore o una caratteristica che accomuna gli item che la compongono (omogeneità). Un esempio potrebbe essere una classificazione del tipo ABC. Gli accept and reject test sono maggiormente indicati quando bisogna verificare la presenza di una determinata caratteristica all’interno di una popolazione da esaminare, ossia, quando l’oggetto del test non è un valore finanziario. I sample test si basano invece sul metodo dell’estrazione campionaria statistica e non.

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Applicazione di strumenti microeconomici allo studio del processo di massimizzazione del livello di efficienza ed efficacia logistica del territorio e minimizzazione dell’impiego degli strumenti di intervento (ACIT) – approfondimento delle tematiche relative alla delocalizzazione industriale e all’invarianza logistica

(modelli da me ideati) © copyright Marco Bozzaotra

NB: il termine efficienza è usato in senso lato e comprende anche il concetto di efficacia.

I due principali atti normativi che regolano l’IVA sono il DPR n. 633/72 e il D.lgs. n. 331 del 1993. Quest’ultimo, ha decretato la separazione tra la disciplina delle transazioni commerciali intracomunitarie e quella dei rapporti extra-UE.

Con l’introduzione nel nostro ordinamento giuridico del D.lgs. n. 331 del 1993 il termine “esportazione” ha assunto connotazioni completamente differenti rispetto al passato, riferendosi esclusivamente alle cessioni che oltrepassano i confini dell’Unione Europea. Il decreto è stato approvato allo scopo di regolare in via transitoria le cessioni di beni e le prestazioni di servizi tra i paesi appartenenti all’UE sulla base del criterio della tassazione nel paese di destinazione. L’obiettivo comune degli Stati che vi hanno aderito è stato quello di raggiungere un progressivo e sempre più approfondito stadio d’integrazione economico-commerciale nell’area UE e favorire lo sviluppo dei traffici assoggettati a criteri fiscali omogenei e condivisi. La norma è stata introdotta con finalità temporanee giacché si spera di poter ben presto arrivare (non appena gli stati raggiungeranno un accordo soddisfacente) a un sistema cosiddetto del VAT package che dovrebbe fondarsi sull’applicazione di un’aliquota IVA uguale per tutti (15%) da applicarsi nel paese d’origine (della transazione) e l’integrazione della stessa con una differenza (variabile da Stato a Stato) individuabile sulla base dell’aliquota locale del paese di destinazione (ai quali andrebbe il gettito corrispondente)… nell’attesa che si attui tale meccanismo, a partire dal 2010 è stato deciso di cambiare la tassazione dei servizi B2B (che fino ad ora avveniva nel paese d’origine) in un sistema di riscossione nel paese di destinazione. Viceversa, le prestazioni di servizi B2C sono ancora tassate nel paese di origine. Pertanto, prima della riforma la tassazione avveniva in questo modo:

AS-WAS

cessioni di beni —— tassazione paese di destinazione

prestazioni di servizi B2B ——— tassazione paese d’origine

prestazioni di servizi B2C ——— tassazione paese d’origine

Attualmente, in ambito comunitario le transazioni avvengono nel modo seguente:

AS-IS

cessioni di beni —— tassazione paese di destinazione

prestazioni di servizi B2B ——— tassazione paese di destinazione

prestazioni di servizi B2C ——— tassazione paese d’origine

In futuro, al termine della riforma, quando i paesi avranno raggiunto l’accordo, dovremmo avere una situazione di questo tipo:

TO-BE

cessioni di beni —— tassazione paese d’origine

prestazioni di servizi B2B ——— tassazione paese di destinazione

prestazioni di servizi B2C ——— tassazione paese d’origine

Fatta questa premessa un po’ noiosa ma inevitabile per capire più chiaramente di cosa stiamo parlando, esaminiamo ora come avviene nel concreto la tassazione ai fini IVA e come si risolve il delicato problema dell’individuazione dei soggetti non residenti da parte dell’Amministrazione Finanziaria.

Innanzitutto, individuiamo i punti salienti in comune tra la normativa dell’IVA extra-UE e quella Intra.

L’introduzione nel 2001 del meccanismo dell’identificazione diretta ha relegato la figura del rappresentante fiscale a un ruolo residuale e quasi sempre facoltativo (eccetto il caso in cui il venditore estero effettui cessioni B2C, laddove la nomina del rappresentante fiscale, in assenza di un’identificazione diretta, diviene obbligatoria). Il motivo è semplice e piuttosto intuitivo. Nel B2C non vi è la doppia responsabilità (solidale) tra venditore e compratore che garantisce che in caso di mancata fatturazione da parte del cedente, il cessionario dovrà obbligatoriamente attivarsi per adempiere in sua vece agli obblighi di fatturazione, liquidazione e versamento dell’IVA come una sorta di “sostituto d’imposta” provvedendo direttamente al versamento dell’IVA a debito che si sarebbe dovuta produrre in capo al venditore e che avrebbe dovuto essere da lui versata. Naturalmente, tale onere è rispettato applicando il metodo dell’inversione contabile che comporta per il cessionario il simultaneo accreditamento dell’iva calcolata sugli acquisti e lo storno a pareggio degli stessi importi generatori dell’iva a debito in modo tale da avere saldo zero. Tale operazione, non deve trarre in inganno perché l’azzeramento contabile con la doppia indicazione di valori uguali sia nella sezione dare sia in quella avere (determinando una corrispondente e conseguenziale uguaglianza d’importi anche tra iva a debito e iva a credito), non vìola il principio della “neutralità”, né tantomeno modifica il gettito percepito dallo Stato (che resta invariato)… infatti, sulle operazioni afferenti a quelle oggetto di reverse charge, il cessionario non avrà la possibilità di detrarre l’iva a credito maturata a monte (perché sarà stata già azzerata dall’addebitamento e accreditamento simultaneo dei conti), pertanto, il saldo a debito dell’iva da versare non verrà decurtato dall’iva a credito e dovrà essere versato per intero (relativamente alle sole operazioni in oggetto), comportando per il cessionario l’obbligo di agire come una sorta di sostituto e di versare anche la quota d’iva che avrebbe dovuto versare il venditore. Il risultato finale sarà: gettito per l’Erario invariato, neutralità dell’imposta rispettata (in quanto la maggiore imposta versata dal cessionario è pur sempre denaro incassato con le vendite al consumatore finale che è il solo e unico soggetto inciso, cioè colui che materialmente sostiene il peso dell’imposta sui consumi).

Esempio

Immaginiamo che il cedente francese venda merce per un importo di 100 € al cessionario italiano e che quest’ultimo rivenda al consumatore a 200 €. Ecco i due procedimenti (quello ordinario e quello con reverse charge). Verifichiamo che “cambiando la procedura utilizzata” il risultato finale non cambi:

1) procedura ordinaria

100 ——– 120 (con Iva)        |      200 ——– 240 (con Iva)

Iva a credito 20

Iva a debito 40

Iva a debito cedente 20; saldo iva a debito cedente 20-0=20

Iva a credito cessionario 20; iva a debito cessionario 40; Saldo iva a debito cessionario 40-20=20

Gettito Erario 20+20=40

2) procedura reverse charge

100 ——–   120 (con Iva)        |      200 ——– 240 (con Iva)

Iva a credito 20

Iva a debito 40

Iva a debito cedente 0; saldo iva a debito cedente =0

Iva a credito cessionario (20 – 20 reverse)=0; iva a debito cessionario 40; Saldo iva a debito cessionario 40-0=40

Gettito Erario 0+40=40

Si prevede che la riforma renderà obbligatorio anche per le transazioni con soggetti extra-UE il meccanismo del reverse charge e anche in questo caso la nomina del rappresentante non sarà più necessaria.

Ai fini IVA (e non solo) le operazioni, ossia le transazioni commerciali, sono distinte in quattro categorie (imponibili, non imponibili, esenti, escluse). Tale classificazione riveste una notevole importanza perché dall’appartenenza a una classe piuttosto che a un’altra dipendono le differenti regole tributarie da rispettare e da applicare. Questa ripartizione sembra, a prima vista, molto intuitiva e facilmente comprensibile, eppure, la scarsa chiarezza di alcuni testi e il frequente utilizzo di questi termini come sinonimi, oppure, con sostituti come “operazioni fuori campo IVA”, “operazioni non soggette ad IVA” ecc. non ne agevolano la comprensione, soprattutto per chi si avvicina per la prima volta al diritto tributario, una materia ostica e praticamente senza confini…

Le operazioni imponibili sono, evidentemente, le operazioni soggette ad IVA per eccellenza… ad esse si applicano tutte le norme previste dal nostro ordinamento in materia di diritti e obblighi/oneri. Pertanto, trattasi di operazioni che determinano l’obbligo di fatturazione, liquidazione periodica, comunicazione annuale, dichiarazione annuale, tenuta registri contabili IVA (fatture emesse, fatture ricevute ecc.) e attribuiscono anche il diritto alla detrazione per le operazioni inerenti passive.

Le operazioni non imponibili sono il risultato di una finzione giuridica mediante la quale il legislatore risolve il fastidioso problema della doppia imposizione in materia di esportazioni. La tassazione delle operazioni può basarsi sul criterio soggettivo, su quello oggettivo o (è il caso dell’Italia) su una combinazione di entrambi. In base al criterio soggettivo si tassano tutti i redditi del soggetto residente ovunque siano prodotti (world wide taxation)… viceversa, con quello oggettivo si tassano i redditi in base al luogo in cui sono prodotti… L’applicazione del primo o del secondo principio o di entrambi determina inevitabilmente il fenomeno della doppia imposizione, ossia della tassazione del reddito da parte dello Stato in cui lo stesso si produce e da parte dello Stato di residenza del titolare. Tale inconveniente, profondamente iniquo perché trasforma la normale e naturale tassazione in una vera e propria persecuzione vessatoria fiscale, è scongiurato mediante accordi bilaterali (che sono i più efficaci), oppure tramite interventi unilaterali degli Stati coinvolti, quali, ad esempio, quello della “non imponibilità” delle esportazioni e delle operazioni ad esse assimilate, sulla base di una “finzione giuridica” secondo cui tali operazioni difetterebbero del requisito della “territorialità”. Ciò in virtù del fatto che negli scambi internazionali vige il principio della “tassazione nel paese di destinazione” e, pertanto, i beni esportati saranno assoggettati ad IVA nel paese del cessionario, quindi, se si applicasse l’imposta anche in quello d’origine si genererebbe una doppia imposizione.

Tali operazioni, tuttavia, pur essendo sprovviste di IVA, sono però soggette ai consueti obblighi di fatturazione (senza indicazione dell’IVA), liquidazione, comunicazione, dichiarazione ecc. e consentendo anche la detrazione totale dell’IVA maturata sulle operazioni passive afferenti (e, chiaramente, inerenti), si caratterizzano per una completa detassazione. Ricordiamo, infine, che se tali operazioni superano il 25% del totale delle operazioni attive, ricorre il presupposto previsto per legge per chiedere eventualmente il rimborso del credito maturato all’AE (purché tale credito sia superiore a 2.582,28  €).

Le operazioni esenti sono considerate tali e, di conseguenza, non soggette ad IVA per diretta espressione della volontà legislativa. Generalmente, tali scelte sono dettate da motivazioni di utilità sociale e di politica economica. Queste operazioni presentano tutti i requisiti necessari per l’assoggettabilità all’imposta (presupposto territoriale, soggettivo e oggettivo) e rientrerebbero naturalmente nel regime ordinario IVA. Tuttavia, il legislatore ha ritenuto opportuno escluderle dall’applicazione del tributo allo scopo di raggiungere dei risultati di politica economica (ad es. redistribuzione, agevolazione, sviluppo, aumento consumi, crescita ecc.) o di realizzare obiettivi di utilità sociale (come ad es. favorire le categorie economiche più deboli)… A differenza di quanto visto in precedenza, tali operazioni non consentono la detrazione dell’IVA maturata sulle afferenti operazioni passive altrimenti le stesse risulterebbero completamente detassate… tuttavia, gli effetti desiderati dal legislatore vengono di fatto scongiurati attraverso la rivalsa sul prezzo di vendita della quota di IVA che i soggetti passivi non possono detrarre sugli acquisti… traslando in avanti, quindi, tale costo che finisce anch’esso col trasferirsi in capo al consumatore.

Infine, le operazioni escluse sono quelle che per volontà legislativa sono considerate fuori campo IVA proprio perché nella definizione dei confini di applicabilità dell’imposta il legislatore ne ha escluso il coinvolgimento con norme di carattere generale. Sono le uniche a non dare luogo ad alcun obbligo ai fini IVA, neanche a quello di fatturazione.

Le cosiddette Controlled Foreign Companies sono delle società legate da rapporti di controllo o di collegamento secondo quanto disposto dall’art. 2359 cc. La sussistenza di tali relazioni sovente è indice di comportamenti elusivi, pertanto, per fronteggiare tale fenomeno ampiamente diffuso oltre che spiacevole il legislatore ha introdotto alcuni articoli importanti (167 e 168 del TUIR, ossia del DPR 917/86) che consentono all’Amministrazione Finanziaria di fare leva su una presunzione legale relativa e combatterlo con il validissimo strumento dell’inversione dell’onere della prova… In pratica, verso le compagnie che rientrano nei parametri fissati dall’art. 2359 cc vige la presunzione legale (relativa, ossia, che ammette prova contraria) secondo la quale il controllo o il collegamento con società estere residenti in paesi a fiscalità privilegiata (Stati extra-UE non inclusi nella White list predisposta con decreto ministeriale) è finalizzato al trasferimento di utili in capo alle stesse per sfuggire alla tassazione italiana. Pertanto, se non ci si attiva per dimostrare l’infondatezza della presunzione mediante prove certe che attestino l’effettiva operatività delle società controllate e l’assenza di vantaggi fiscali legati all’operazione, l’Amministrazione Finanziaria ha il potere di portare a tassazione il maggiore tra il reddito della partecipata risultante dal suo ultimo bilancio (come se fosse un reddito prodotto direttamente dalla controllante) e un reddito calcolato induttivamente attraverso l’applicazione di alcuni coefficienti a elementi rappresentativi dell’attivo patrimoniale. Ricordiamo che la prova contraria può essere presentata all’AE anche preventivamente, ossia prima che abbia inizio l’attività istruttoria e che sia notificato l’avviso di accertamento, facendo ricorso all’efficace dispositivo dell’interpello CFC. La risposta affermativa o il silenzio-assenso da parte dell’AE mettono al riparo il contribuente da qualsiasi forma di accertamento sulla materia opportunamente descritta e circoscritta nella domanda.

SUPPLY CHAIN RE-ENGINEERING

La crisi continua a stringere le economie delle principali potenze mondiali (non emergenti) nella sua morsa infernale… tant’è che si comincia a temere una vera e propria recessione…

La drammaticità della situazione attuale richiederebbe un intervento consapevole e autorevole dei massimi esperti in materia economica, finanziaria ecc.,  i quali dovrebbero collaborare per trovare insieme le ricette di politica economica e finanziaria necessarie…

Invece, ogni giorno assistiamo increduli alle proposte strampalate del commentatore o giornalista di turno su come risolvere definitivamente il problema… con la sicurezza tipica di chi non ha spesso compreso a fondo cosa stia davvero accadendo e quali siano le cause…

Cito, a titolo di esempio, la proposta fatta questa sera in un talk show televisivo da un noto direttore di giornale (avallata dal politico di schieramento opposto nel pieno rispetto della par condicio TV).

Il giornalista, per favorire l’emersione del sommerso e combattere efficacemente l’evasione fiscale (reperendo così le risorse necessarie per stimolare la crescita e per arginare deficit di bilancio e debito pubblico), propone di consentire ai privati cittadini (cito testualmente) di  potersi “scaricare” l’iva pagata sugli acquisti… cosi’ dice “tutti saranno interessati a richiedere scontrini e ricevute fiscali”…

Peccato che abbia tralasciato un particolare…  l’IVA e’ l’imposta indiretta per eccellenza, che e’ neutrale per imprenditori e professionisti e grava completamente sui consumatori finali. E’ difatti un’imposta sui consumi. Se anche i consumatori privati cittadini se la possono scaricare alla fine chi la paga? Nessuno. Cioe’ le entrate erariali diventano uguali a zero. Tanto varrebbe eliminarla del tutto.

Lascio a ciascuno le conclusioni da trarre…

Uno dei fenomeni indicativi che contraddistinguono la nostra epoca è certamente quello del sempre più diffuso e frequente ricorso da parte delle imprese a meccanismi di riorganizzazione aziendale (business restructuring) che accrescono notevolmente la complessità e la fluidità dei sistemi economici, produttivi e finanziari ai quali appartengono.  L’estrema complessità è proprio la principale chiave di lettura che sta alla base dell’apparente incapacità di gran parte dei governi e degli studiosi nel trovare delle misure efficaci per contrastare la crisi globale. L’altro concetto chiave risiede quindi nella globalizzazione. Come ho già diffusamente scritto nei post relativi al Supply Chain Management, complessità, globalizzazione e realtà economiche in continuo cambiamento (fluidità) sono fattori la cui presenza e concomitanza rendono lo studio e la comprensione di ciò che accade nel mondo molto più complicato rispetto al passato. Tutti gli schemi consolidati che ci hanno permesso sino ad oggi di decifrare con relativa semplicità gli eventi economici sono saltati. Occorre analizzare tali avvenimenti con strumenti e angoli visuali differenti.

In materia di Transfer Pricing l’impatto generato da questi cambiamenti è considerevole. Avendo il TP ad oggetto i meccanismi di pianificazione strategica del business aziendale, della supply chain e della politica fiscale realizzati dalle imprese multinazionali allo scopo (del tutto legittimo) di disporre della configurazione del gruppo che meglio si presta a raggiungere in modo efficiente ed efficace gli obiettivi gestionali prestabiliti in un mondo globalizzato ed estremamente competitivo, è facile intuire come le ristrutturazioni aziendali costituiscano il principale strumento utilizzato per mettere in atto tali strategie e assicurarsi un adeguamento “in tempo reale” (o quasi) dell’infrastruttura produttiva, commerciale e finanziaria alle mutevoli esigenze di mercato.

Nel 2010 l’OCSE ha pubblicato una nuova versione delle Transfer Pricing Guidelines nella quale oltre all’aggiornamento dei primi tre capitoli del documento ha introdotto il nuovo capitolo IX all’interno del quale trova spazio un’interessante, sebbene non esaustiva, trattazione dei “transfer pricing aspects of business restructurings”. Nella parte introduttiva si pone l’accento sul fatto che non esiste una definizione universalmente accettata del business restructuring. Secondo la nuova versione delle Guidelines trattasi di un processo di “redistribuzione transfrontaliera realizzato da un’impresa multinazionale (MNE) che interessa le funzioni, gli asset e i rischi”. Tale processo sovente determina il trasferimento di asset immateriali di valore significativo e/o la risoluzione/rinegoziazione di accordi contrattuali in corso.

Sin dalla metà degli anni ’90 le riorganizzazioni aziendali hanno prodotto nel mondo l’accentramento di “intangibile assets” e di “risks” con relativo spostamento dei profitti potenziali. Si è assistito in genere alla conversione di “full-fledged distributors” in “limited risk distributors” (LRD) o commissionari con centralizzazione di funzioni, asset e rischi nelle mani di un soggetto consociato che assume lo status di “principal”. Lo stesso dicasi dal lato della produzione con la conversione di “full-fledged manufacturers” in “contract manufacturers” o “toll manufacturers”. Altro fenomeno ricorrente è stato il trasferimento di immobilizzazioni immateriali (brevetti, marchi ecc.) a organismi centrali (meglio noti come “IP company”, ossia, intellectual property company) appartenenti allo stesso gruppo. Tali riconfigurazioni dovrebbero avvenire nel pieno rispetto del principio cardine del ”arm’s length” (principio della libera concorrenza), ossia,  nell’alveo di quanto indicato dall’Art. 9 della OECD Model Tax Convention e dalle Linee Guida OCSE.

Un primo aspetto da considerare è quello concernente la corretta allocazione dei rischi tra le imprese associate in sede di analisi funzionale. Generalmente, nel libero mercato, “l’assunzione di maggiori rischi da parte di una società dovrebbe essere compensata da un corrispondente incremento dei profitti attesi, sebbene i ricavi reali potrebbero poi rivelarsi più bassi o più alti a seconda dell’effettivo grado di realizzo dei rischi stessi.” La riallocazione genera lo spostamento di funzioni e di rischi verso altri soggetti, i quali, dovrebbero attendersi una remunerazione maggiore del capitale d’impresa impiegato e dovrebbero acquisire un profilo funzionale contrassegnato da maggiori incertezze e, di conseguenza, da apprezzabili oscillazioni dei principali valori di bilancio. Viceversa, il “declassamento” di una consociata a una “low risk entity” dovrebbe produrre (ceteris paribus) un abbassamento dei profitti attesi e l’acquisizione di un profilo funzionale caratterizzato da una maggiore stabilità dei principali valori di bilancio (di quelli più significativi).

L’impatto contabile di questi cambiamenti è in genere piuttosto sensibile. Una trasformazione funzionale “al ribasso” dovrebbe teoricamente portare non solo ad una riduzione drastica dello scarto quadratico medio delle poste principali, le quali dovrebbero nel tempo (in assenza di operazioni straordinarie) attestarsi su valori medi (per intenderci ci si attende un trend costante) ma, anche, un’approssimazione allo zero di tutti quei conti che sono strettamente interdipendenti con il profilo funzionale e che costituiscono spesso degli indicatori significativi della veridicità e della coerenza contabile di quanto manifestato nei documenti contrattuali (Fondi Rischi diversi da quelli tributari e rispettivi  Accantonamenti, Spese per R&D, Royalties per brevetti e marchi, Immobilizzazioni Immateriali e rispettivi Ammortamenti ecc.).

 In termini piuttosto generici, ci sono fattori sia interni e sia esterni alla base del bisogno di una MNE (Multinational Enterprice) di cambiare o ristrutturare il proprio business. Riduzione dei costi di trasporto, cicli d’innovazione sempre più brevi, cambiamenti della domanda dei consumatori, crescita esponenziale della competitività dei mercati (in special modo a seguito dell’invasione degli stessi da parte dei nuovi competitor localizzati nei paesi che usufruiscono di costi di produzione più bassi) sono solo alcuni dei fattori che determinano le scelte di business restructuring. Come già accennato in altre occasioni, in un contesto così complesso e costantemente variabile, senza l’adozione di politiche fondate sul concetto di “miglioramento continuo” in senso globale, una MNE è destinata a diventare rapidamente non competitiva, stagnante e prossima alla fuoriuscita dal mercato (eliminazione).

Sebbene le motivazioni di natura fiscale non costituiscano quasi mai i driver principali per le attività di business restructuring, viceversa, i cambiamenti della struttura operativa e quindi della configurazione funzionale del gruppo spesso richiedono trasformazioni della conformazione legale e fiscale in modo da allineare al business il modello tributario adottato.

Queste trasformazioni hanno ad oggetto il decentramento e la delocalizzazione di alcune attività che per motivi intrinseci (o di mera opportunità) risentono favorevolmente della contiguità con alcuni mercati di sbocco e/o di approvvigionamento e, all’opposto, la concentrazione di funzioni e processi in singole unità perché suscettibili di miglioramenti significativi in termini di efficienza ed efficacia se gestiti a livello centrale (sinergie, economie di scala, controllo diretto ecc.). Si pensi all’opportunità di disporre di manodopera qualificata e a costi più bassi, alla possibilità di sfruttare materie prime o di acquisire componenti ad elevato contenuto tecnologico a prezzi più vantaggiosi. Oppure, i vantaggi risiedono nella minore burocrazia o nella possibilità di penetrare e controllare mercati caratterizzati da una domanda in forte crescita ecc. In altri casi, la riorganizzazione delle funzioni e dei processi è generata da eventi di natura straordinaria come i progetti di fusione e di acquisizione, sempre più frequenti nel mondo industriale, allo scopo di consentire l’ottimizzazione delle mansioni e dei rischi ed evitare delle anti-economiche ridondanze. 

Ai fini tributari, come già accennato poco sopra, le imposte non rappresentano quasi mai la motivazione predominante che determina l’esigenza di adottare politiche di riorganizzazione industriale (se si eccettuano i casi patologici di frode, elusione ed evasione), tuttavia, soprattutto negli ultimi anni, è cresciuta notevolmente la consapevolezza dell’importanza rivestita dal problema fiscale in particolare ai fini del transfer pricing. Tale problematica è legata anzitutto alle ragguardevoli differenze che contraddistinguono i sistemi tributari internazionali. Nonostante i numerosi progressi conseguiti in questo campo, in particolare in Europa in materia di IVA, che hanno portato alla stipulazione di accordi e convenzioni internazionali e alle prime forme di armonizzazione di parte delle normative tributarie coinvolte, moltissimo ancora resta da fare e da cambiare e molti Stati continuano ancora oggi ad essere interessati quasi esclusivamente alla possibilità di massimizzare le proprie entrate fiscali senza preoccuparsi eccessivamente del problema della doppia imposizione e di quanto questo fenomeno sia profondamente iniquo oltre che deleterio ai fini del corretto funzionamento dell’economia di mercato. Il diverso e l’isolato trattamento dei contribuenti (che operano in più nazioni) da parte delle singole Amministrazioni si risolve spesso in controversie eccessivamente lunghe tra le parti interessate che provocano costi smisurati e lungaggini burocratiche dispendiose in termini di tempo e denaro, che spingono le MNEs a tenere in debita considerazione l’impatto potenziale delle riorganizzazioni sul proprio modello fiscale fin dalle prime fasi delle analisi di economicità (es. SWOT Analysis).

La crisi attuale racchiude in sé elementi “vecchi”, arcinoti, ciclicamente ricorrenti ed elementi totalmente nuovi. Al primo gruppo appartengono la degenerazione del sistema bancario “misto” di tipo tedesco, la sperequazione, la speculazione in assenza di regole chiare e incisive, lo sviluppo fondato sul forsennato indebitamento (pubblico e privato), la folle sproporzione tra l’economia reale e quella finanziaria, l’inaffidabilità e la parzialità delle società di rating e di quelle di auditing ecc.

Alla seconda classe appartengono, invece, la globalizzazione incontrollata (che ha accelerato e amplificato gli aspetti negativi della crisi con effetto domino), l’indebolimento e la perdita di supremazia delle economie occidentali a favore dei paesi emergenti, che si sono trasformati ben presto in potenze mondiali agguerrite e, in alcuni casi, senza scrupoli; l’assenza di una vera unità politica in Europa e di un governo centrale forte, dotato di poteri ampi e del riconoscimento formale e sostanziale da parte di tutti gli Stati membri (disposti a cedere definitivamente parte della propria sovranità); la diffusione di uno stile di vita fondato su bisogni voluttuari divenuti giocoforza fondamentali per effetto della pubblicità e della perdita dei valori edificanti di una società che si definisca davvero “civile”; l’enorme zavorra del debito pubblico ingigantitosi negli ultimi decenni a causa di una politica economica fuori controllo e generatrice di inaccettabili privilegi e sprechi ecc.

In merito ai fattori “vecchi”, com’è facile intuire, la profonda conoscenza delle cause e degli effetti (chiunque abbia studiato un po’ di economia politica, economia bancaria, politica economica, storia economica e storia dell’industria, conosce questi meccanismi in modo dettagliato e sa che sono ricorrenti) potrebbe consentire di porvi rimedio o, quantomeno, di ridurre ai minimi termini la possibilità del loro verificarsi e la portata degli effetti negativi da essi prodotti, se solo lo si volesse davvero e se solo si impedisse alle lobby (centri di potere abbarbicati alle proprie posizioni di rendita) di condizionare la vita politica, economica e finanziaria dei paesi sedicenti liberisti e liberali.

Tra i fattori noti ho citato, primo fra tutti, il fenomeno della degenerazione del sistema bancario “misto” che inesorabilmente produce disastri quando sfugge ai meccanismi di vigilanza e controllo degli organi di garanzia e finisce col finanziare operazioni di investimento spericolate a lungo termine (alimentate dall’avidità eccessiva) attingendo dai depositi bancari (che sono prestiti a breve), violando le più elementari regole di prudenza e buon senso, fondate sull’analisi oculata del rischio. Tali regole, dovrebbero guidare l’operato degli istituti di credito che, in quanto portatori di interessi diffusi e superiori, godono già di numerosi privilegi e deroghe legislative rispetto alle normali imprese di produzione, che li pongono in una posizione di alterità rispetto alle stesse.

Il processo degenerativo ciclico è piuttosto semplice. In seguito al verificarsi di una crisi di origine bancaria, che inevitabilmente si ripercuote anche sul sistema produttivo, lo Stato è costretto ad intervenire e a risanare i principali enti coinvolti, con l’obiettivo legittimo di salvaguardare il sistema economico/finanziario e quello ancor più nobile di evitare il dilagare della disoccupazione (pensiamo alla funzione svolta nel passato da istituti quali l’IRI e l’IMI). Inutile precisare che il risanamento e la ricapitalizzazione avvengono grazie al denaro pubblico. In genere, l’operazione di bonifica si realizza mediante il commissariamento delle imprese vittime del tracollo e la loro trasformazione in enti pubblici. Dopodiché, le aziende ormai risanate vengono spesso vendute ai privati a prezzi non di mercato con il plauso di coloro i quali dispongono di capitali necessari per poter prendere parte all’affare. Si introducono nuove regole nel sistema bancario che portano alla separazione tra le banche di deposito (che possono investire solo a breve il denaro raccolto) e le banche d’investimento che possono utilizzare solo capitali propri per intraprendere percorsi d’investimento più rischiosi e a lungo termine e l’economia ricomincia a recuperare terreno.

L’ottimismo generato dalla ripresa economica, accompagnato dalle pressioni delle lobby, porta a dimenticare rapidamente gli effetti nocivi della crisi passata e presto o tardi, sovente con la scusa del rilancio dell’economia e della necessità di ridare ossigeno alle imprese, si ritorna all’applicazione del sistema “misto”. La distorsione di tale sistema degrada prima o poi nell’eccessiva esposizione finanziaria delle banche le quali, al culmine della speculazione, vengono a trovarsi nuovamente in una ennesima crisi di illiquidità che non consente loro di assicurare regolarmente il rimborso dei depositi (la cui domanda aumenta in periodi di sfiducia e di crisi) e impedisce di foraggiare le imprese sempre più indebitate, producendo un effetto domino di fallimenti a catena.

L’apice della bolla speculativa si verifica quando la moltiplicazione artificiale dell’economia finanziaria raggiunge livelli insostenibili (si stima pari a circa 7 volte quella reale) per effetto dell’invasione di “titoli spazzatura” come i “derivati”, che altro non sono che la “cartolarizzazione” di crediti inesigibili, ossia l’incorporazione di questi diritti di credito in sofferenza all’interno di titoli (pezzi di carta) che prontamente le banche provvedono a “scaricare” e a spalmare sugli incauti e ingenui risparmiatori i quali sono indotti dalle banche stesse e dalle compiacenti e colluse società di rating a fidarsi e a ritenere che tali forme di investimento siano piuttosto vantaggiose.

Il maccanismo è tanto elementare, quanto insidioso e incantatore (perché fa leva sulle debolezze e sull’avidità dell’uomo) ed è riproducibile ciclicamente all’infinito (Ponzi scheme docet).

Attuando delle misure fortemente impopolari dettate esclusivamente dal buonsenso, dalla lungimiranza, dall’equita’, dalla economicita’, dal sacrificio (innanzitutto della politica che deve sempre dare ai cittadini il buon esempio), con uno spiccato senso dello Stato e delle istituzioni, con provvedimenti che favoriscano l’unita’ nazionale e la coesione economica e sociale ma, nel contempo, promuovendo con tenacia la totale integrazione dei paesi membri della UE (in campo economico, finanziario, sociale, culturale, politico e legislativo); con investimenti cospicui a lungo termine in attivita’ che per loro natura danno origine a dei ritorni lontani nel tempo e, pertanto, non spendibili immediatamente in termini elettorali come l’istruzione (incentivando economicamente le famiglie che impongono ai propri figli di completare gli studi), la ricerca scientifica, la cultura; combattendo seriamente tutte le organizzazioni criminali, favorendo la libera concorrenza disciplinata pero’ da regole certe ed efficaci e istituendo organi di garanzia e vigilanza davvero autonomi e imparziali. Attuando provvedimenti di politica economica fortemente redistributivi a favore dei piu’ poveri, riducendo in modo consistente la spaccatura e il divario tra ricchi e poveri e tra nord e sud. Mettendo in atto una lotta all’evasione e al sommerso piu’ incisiva, favorendo la permeazione all’interno della societa’ di principi e valori fondanti dell’etica fiscale e della tax compliance. Liberandoci definitivamente del miraggio utopistico e marcatamente populista del federalismo (opportunamente rimpiazzabile con un sano e virtuoso decentramento delle sole funzioni che non necessitano di economie di scala) e della necessita’ di affidare il nostro destino ad un uomo solo che possa salvarci tutti e traghettarci verso un mondo idealmente perfetto. Amministrando la cosa pubblica con economicità e sistemi dashboard di controllo di gestione in tempo reale; regolamentando e vigilando in modo serio ed efficace sul settore finanziario, abolendo i privilegi e le rendite parassitarie di posizione, introducendo criteri di avanzamento economico e sociale realmente meritocratici, eliminando la precarieta’ soprattutto giovanile e restituendo alle nuove generazioni il diritto di costruirsi la propria vita liberamente e il diritto di sognare un mondo migliore.

In sede di analisi funzionale,  l’inquadramento di una MNE (multinational enterprice) che opera in un multinational group come manuacturer,  distributor,  service provider ecc.  o una combinazione ibrida delle tipologie tradizionali, origina effetti immediati sulla tassazione della stessa. Ai fini del Transfer Pricing, secondo il principio cardine della comparabilità scaturito da quello più generale del “arm’s length”, sul quale si regge tutta l’impalcatura teorica delle OECD Guidelines, le transazioni tra imprese consociate appartenenti al medesimo gruppo multinazionale devono avvenire a condizioni paragonabili a quelle che avrebbero posto in essere in regime di libero mercato aziende comparabili (in termini di funzioni svolte, di rischi assunti e di asset utilizzati) indipendenti. Com’è facile intuire, l’analisi di benchmark spesso è difficilmente realizzabile sia per la difficoltà riscontrabile nella ricerca di comparabili adeguati e realmente rappresentativi (che spinge l’analista a dover ricorrere a degli “aggiustamenti” che, in quanto arbitrari, sebbene entro i limiti delle regole condivise e del buon senso, incidono inevitabilmente sul grado di affidabilità dell’analisi stessa) e sia per la ridotta possibilità di accedere a banche dati contenenti informazioni ben organizzate, affidabili e aggiornate. Ovviamente, il discorso si complica per le imprese “ibride” perché la maggiore complessità ostacola la comprensione delle dinamiche funzionali e rende la entity più peculiare e difficilmente comparabile.

I rischi tipici che vanno presi in esame ogni qualvolta si voglia attribuire una dimensione funzionale all’effettiva attività esercitata dalla tested party sono: i rischi di mercato (prezzi e volumi), di magazzino (perdite, danneggiamenti, furti, obsolescenza ecc.), rischi operativi (legati alle inefficienze dei processi interni), quelli di fornitura (mancato rispetto delle scadenze e dei vincoli contrattuali), i rischi connaturati allo start-up di nuovi prodotti, i rischi di credito, quelli legati all’attività di R&D, quelli di cambio, quelli derivanti dall’affidabilità dei prodotti ecc.

Tra le funzioni svolte e i rischi assunti (dei quali, però, è decisivo il controllo), giocano un ruolo centrale gli asset utilizzati (disponibili). Ai fini funzionali, la titolarità giuridica di questi ultimi può essere un indicatore importante dal quale far partire l’analisi, tuttavia, ciò che conta davvero è il loro effettivo utilizzo. A tal fine, vanno tenuti in debita considerazione la tipologia e la natura degli asset. Tra quelli più significativi troviamo il capitale circolante, i fabbricati e i macchinari impiegati nell’attività produttiva e gli unique and valuable intangible che partecipano alla formazione dei ricavi generati dalla transazione oggetto di analisi.

Late night driving and singing…

My love and i, we work well together,
But often we`re apart
Absence makes the heart loose weight, yeah
Till love breaks down, love breaks down
Oh my, oh my, have you seen the weather
The sweet september rain
Rain on me like no other
Until i drown, until i drown
When love breaks down
The things you do to stop the truth from hurting you
When love breaks down
The lies we tell, they only serve to fool ourselves
When love breaks down
The things you do to stop the truth from hurting you
When love breaks down
The things you do to stop the truth from hurting you
When love breaks down, when love breaks down
My love and i, we are boxing cleaver
She`ll never crowd me out
Fall be free as old confetti
And paint the town, paint the town
When love breaks down
The things you do to stop the truth from hurting you
When love breaks down
The lies we tell, they only serve to fool ourselves
When love breaks down

Georg Friedrich Haendel – Lascia ch’io pianga

Lascia ch’io pianga mia cruda sorte
E che sospiri la libertà
Lascia ch’io pianga mia cruda sorte
E che sospiri la libertà
E che sospiri
E che sospiri la liberta

Lascia ch’io pianga mia cruda sorte
E che sospiri la libertà

Il duolo infranga queste ritorte
De miei martiri sol per pietà
De miei martiri sol per pietà

Lascia ch’io pianga mia cruda sorte
E che sospiri la libertà