I due gentiluomini di Verona (Globe Theatre Roma)
luglio 10th, 2010
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“l’uomo più furbo…”
luglio 3rd, 2010
“l’uomo più furbo del mondo fuma tre pacchi di sigari al giorno, gli bruciano gli occhi dal fumo e dal pianto come il pianto che non scenderà mai… per lei con cui non può più stare, per lei con cui non può parlare, perché lei uccisa dal rancore gli ha negato per sempre l’amore… negli occhi di tutte le donne del mondo, quando le accarezza, cerca lei… che non vuole più l’uomo più furbo… l’uomo più furbo del mondo può avere tre o quattro donne al secondo… quella sera torna a casa da solo, scaccia gli sguardi come scaccia le zanzare e rinuncia al suo amore di sempre che non potrà mai scordare…”
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ER – medici in prima linea…
giugno 26th, 2010
(dalla sinistra: Sherry Stringfield, Susan Lewis , John Carter, Mark Greene, Parminder Nagra, Noah Wyle, Carol Hathaway)
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Caravaggio (attenzione alla sindrome di stendhal)
giugno 6th, 2010
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Lo svuotamento della classe media…
luglio 15th, 2009
Le imprese del Nord-Est hanno conosciuto un periodo di grande splendore e crescita improvvisi nel recente passato… ma molte di esse anziché investire i lauti introiti conseguiti durante la congiuntura favorevole nel miglioramento continuo della qualità del prodotto, hanno puntato sulla lira debole e sulla svalutazione per competere sul prezzo, andando in tal modo a posizionarsi su segmenti di mercato di livello sempre più basso…Con l’invasione dei prodotti e della concorrenza dei paesi dell’Est Europeo ed Asiatico alcune sono state spazzate via perché si sono ritrovate a dover competere in segmenti in cui erano perdenti (visti gli elevati costi energetici e del lavoro in Italia e l’introduzione della moneta unica che non consente più le svalutazioni a favore dell’export…) Se ciò non corrispondesse al vero, non vi sarebbero invece imprese come Tod’s, Diesel, Luxottica, Geox ecc. che hanno da sempre puntato sulla qualità e la ricerca e che riescono a durare nel tempo e a conquistare nuove fette di mercato a livello internazionale, inanellando un successo dopo l’altro e resistendo tenacemente e con forza anche ai duri fendenti della recessione… Con ciò non intendo dire che la delocalizzazione produttiva allo scopo di ridurre i costi di produzione sia sbagliata, ma se si decide di puntare tutto sulla competitività del prezzo senza investire un euro sulla ricerca tecnologica e sulla qualità del prodotto e servizio offerti… be’, le aspettative di vita dell’azienda si riducono enormemente…
Ecco quindi che il “miracolo economico” del Nord-Est ha finito col ripiegarsi su sé stesso ed ecco perché si è diffuso nel Triveneto l’atteggiamento xenofobo e protezionistico che è sfociato spesso nell’odio nei confronti delle potenze industriali “emergenti” (come Cina e India) e l’elevata propensione a sottrarre denari allo Stato ingiusto e vessatore mediante il ricorso spropositato all’evasione fiscale come principale fonte di finanziamento per fronteggiare l’assottigliamento degli utili e l’avanzare della crisi…
I partiti politici che cavalcavano tali sentimenti sono diventati plebiscitari… Occorrerebbe ricordare che la Cina e l’India hanno compreso molto bene che la competitività sul prezzo e sui costi consente sì un rapido sviluppo iniziale, ma tale crescita ha vita breve e l’unico modo per innescare uno sviluppo sostenibile e duraturo è quello di puntare sulla qualità… per cui, se la mentalità degli imprenditori locali non cambierà, ben presto si ritroveranno da soli a competere in un segmento con scarse prospettive di crescita e di profitto, al quale accederanno i paesi africani forse, mentre quelli asiatici si saranno già spostati su segmenti di fascia qualitativa superiore… Come a dire, saranno i cinesi stessi a non farci più concorrenza perché interessati a business più attraenti ai quali noi non avremo accesso se non decideremo seriamente di investire tutte le nostre risorse sulla ricerca e la qualità.
FIAT docet… quali sono oggi i prodotti di punta dell’azienda italiana? La Ferrari e la 500 che (indirizzati a clienti con caratteristiche diametralmente opposte) racchiudono al proprio interno il frutto della ricerca e della tecnologia più avanzate (tant’è che gli americani si sono affidati a noi per “eco-riconvertire” il colosso Chrysler) e sono la risposta ad un fenomeno preoccupante che va affermandosi sempre più già da diversi anni: l’assottigliamento della classe media (che alcuni decenni fa era la categoria economica e sociale predominante in termini di numerosità e di capacità di acquisto) e che oggi si va sgonfiando mediante lo spostamento progressivo dei suoi membri verso la classe superiore dei “nuovi ricchi” o verso quella inferiore dei “nuovi poveri”. Crescono, quindi, le due nuove categorie contrapposte: i soggetti che vivono al limite della sussistenza e le persone estremamente facoltose e, con esse, il divario ed il conflitto sociale…
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Il Controllo di Gestione…
luglio 16th, 2009
Il Controllo di Gestione costituisce un’attività importantissima del Ciclo di Gestione aziendale. Esso nasce e si diffonde negli anni in cui le esigenze di razionalizzazione e di ottimizzazione delle risorse scarse si fanno pressanti a seguito della progressiva crescita della concorrenza internazionale e della conseguente saturazione dei mercati, nonché del trend inflattivo che ha caratterizzato l’andamento dei fattori produttivi soprattutto dopo la crisi del ’29, gli shock petroliferi degli anni 70 e l’impetuoso processo di industrializzazione dei paesi cosiddetti emergenti (si pensi alla Cina e all’India).
Alle problematiche connesse con la ricerca del miglioramento continuo in termini di efficacia e di efficienza si affiancano poi quelle di Corporate Governance generate dalla separazione tra la proprietà industriale ed il management che raggiungono la massima espressione nei modelli americani delle public companies e si diffondono un po’ in tutto il mondo determinando la necessità di predisporre dei meccanismi di monitoraggio all’interno delle aziende allo scopo di misurare con cadenza periodica il buon operato dei professionisti posti al comando delle imprese per condividere tali informazioni dapprima con gli azionisti e poi pian piano anche con tutti gli stakeholders aziendali nell’ottica della massima trasparenza (o quasi).
L’attività di controllo è chiaramente un processo molto complesso che richiede competenze multidisciplinari (contabilità, finanza, matematica, statistica, matematica finanziaria, logistica ecc.) e la capacità di saper individuare gli strumenti di misurazione più adatti al tipo di dati da esaminare, agli obiettivi prefissati ed alle caratteristiche dell’azienda e del suo settore di appartenenza.
Meccanismi comuni sono i budget periodici con cadenza mensile, trimestrale (quarter), semestrale, annuale ed i report. Questi ultimi possono essere di 4 tipi: riferiti al passato (consuntivi), agli obiettivi, ai dati correnti (anche detti pre-consuntivi) ed ai valori futuri. Sovente però i prospetti racchiudono al proprio interno varie combinazioni dei 4 modelli appena elencati al fine di pervenire a dei risultati sicuramente più complessi ma anche esaustivi.
Il metodo più diffuso e forse più efficace nella costruzione dei report è quello detto di “analisi per varianti” che partendo da dati previsionali contenuti nei budget e da quelli effettivi (grezzi) estratti dagli ERP aziendali (es. SAP o JDEdwards) attraverso opportune classificazioni perviene alla misurazione degli scostamenti legati alle variazioni di prezzo, alla maggiore o minore efficacia della gestione delle vendite, ad aumenti di volume generati dalle variazioni del mercato, alla riduzione dei costi ecc.
Tale metodo è comunemente applicato alla misurazione della gestione operativa tipica all’interno della quale si può e deve ragionare per aggregati, mentre poco si presta all’analisi di quelle monetaria, patrimoniale e finanziaria, eccezion fatta per la gestione delle attività e passività correnti e per quella dei soli flussi monetari direttamente collegati con la gestione operativa.
Attraverso le varianti di prezzo, efficienza, volume e rigidità si calcolano quindi gli scostamenti tra i dati di budget e quelli effettivi raggruppati per singole classi (Ricavi, Costi Variabili, Costi Fissi, Costi Totali e Risultato Operativo) ottenendo così degli indicatori importanti su cosa è accaduto e sulle cause che hanno determinato il successo o l’insuccesso delle performance manageriali.
Spesso il mancato conseguimento degli obiettivi programmati è indice di una scarsa capacità del management di tradurre tali traguardi in azioni concrete e soprattutto efficaci, ma in alcuni casi l’incapacità risiede a monte, ossia nell’inettitudine degli stessi a fissare obiettivi “realistici” e soprattutto consoni alle caratteristiche dell’azienda e del contesto economico, sociale, politico e culturale in cui opera.
Il pregio dell’analisi per varianti è che essa mostra tutti gli scostamenti del valore della produzione generati da fattori diversi in modo da evidenziarne anche le singole compensazioni nel caso in cui siano di segno opposto o l’effetto aggiunto in caso di segno uguale.
In questo modo è facile capire se il risultato positivo della gestione è frutto dell’azione di fattori esterni all’azienda o nasce dall’efficacia delle azioni poste in essere dal management. Specularmente esso mostra in modo chiaro perché si sia generato un risultato negativo e se tale fenomeno debba ricollegarsi all’inadeguatezza delle scelte decisionali o a fattori estrinseci.
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SAP ERP Financials: General Ledger
agosto 19th, 2009
SAP ERP Financials è un programma gestionale (Enterprise Resource Planning) creato e progettato per fornire alle imprese un efficace sistema informativo di gestione finanziaria in grado di interconnettere ed integrare i principali processi e cicli aziendali (con la condivisione dei dati e delle informazioni).
I tre pilastri fondamentali del software sono il Financial Accounting, il Treasury e il Controlling. Tali macro-aree sono declinabili a loro volta in vari sotto menu quali i General Ledger, Receivables and Payables, Taxation, Bank Accounting, Capitalization of Investments, Travel Management, Payroll Accounting, Consolidation (General Ledger Accounting), Overhead Cost Controlling, Project Accounting, Product Costing, Profitability Analysis (Controlling), Financial Planning, Collection, Cash and Liquidity Management (Treasury).
Il General Ledger (GL) costituisce l’ossatura di qualsiasi sistema contabile. Esso registra l’impatto finanziario di tutte le transazioni d’affari dell’impresa, fornisce le informazioni necessarie per la predisposizione dei financial statement e contribuisce in modo significativo a “tenere traccia e preservare” le informazioni di cui si ha bisogno per le attività di audit interne o esterne. Le informazioni ricavate dal GL consentono di elaborare i vari report destinati al management o a fini previsti dalla legge. L’integrazione di tutte le aree operational fa sì che i dati inseriti nei subledger dagli utenti (Accounts Payable, Accounts Receivables, Bank Accounts, Financial Assets, Human Resources, Fixed Assets, Materials) confluiscano automaticamente e in tempo reale nei conti di riconciliazione del GL determinando il tal modo un controllo contestuale automatizzato.
L’estrema duttilità che caratterizza il nuovo ERP si manifesta sotto molteplici aspetti, tra i quali, la presenza di alcune funzionalità che consentono la tenuta di contabilità parallele per l’adozione di principi contabili differenti, oppure, per l’imputazione automatica a centri di profitto (Profit Center Accounting PCA), reporting per segmenti o aree, contabilità per costi di vendita. Altra importante funzione è quella che permette lo splitting dei documenti finanziari sulla base dei criteri di imputazione desiderati e una molteplicità di report standard da poter selezionare all’interno del programma stesso (customizzabili), un Engine Accrual che permette di automatizzare le imputazioni dei valori di competenza dell’esercizio e lo strumento del Closing Cockpit per l’automatismo delle operazioni di chiusura contabile e la possibilità di avere un quadro globale dello stato di tutte le attività di chiusura nelle diverse aree della società.
In sede d’implementazione si parte innanzitutto con la scelta del “come” rappresentare la struttura societaria al fine di adattare il sistema informativo alla morfologia del gruppo, composto spesso da diverse compagnie e unità operative. Le decisioni in questa fase non vanno prese sottogamba, in quanto, la correttezza o meno della configurazione prescelta impatterà considerevolmente sul rendimento e l’efficacia dell’ERP in futuro. SAP ERP Financials include, in ogni caso, un’ampia gamma di possibilità di scelta tra le diverse unità organizzative in modo tale da “mappare” la struttura della corporate nel miglior modo possibile a livello di financial accounting, company code, company, business area, centri di profitto, aree funzionali e segmenti.
L’unità organizzativa più importante è rappresentata dal company code. Le transazioni finanziarie rilevanti ai fini del financial accounting sono inserite, registrate e valutate sempre a livello di company code. La “rule of thumb” (regola del pollice tradotto letteralmente, ossia la regola generica di buonsenso) stabilisce che in genere per ogni entity (compagnia) in capo alla quale si vogliono produrre financial statements per il reporting a fini fiscali e di compliance normativa (ad es. balance sheet e income statement) occorre creare un company code separato. La configurazione del company code è necessaria anche se la società si compone di una sola compagnia. E’ possibilie, inoltre, utilizzare la funzione “unit organizational company” per raggruppare più company code insieme in modo da creare la premessa per il consolidato del gruppo selezionato.
Dopo aver configurato le unità organizzative che rappresentano la struttura della corporate, seguono altri step fondamentali da seguire per consentire al sistema informativo di poter funzionare correttamente. Occorre dapprima settare il fiscal year (l’anno fiscale) che può coincidere o meno con quello solare, oppure, avere inizio e fine in mesi diversi (pur essendo composto da 12 mesi). E’ possibile anche configurare un diverso numero di mesi componenti l’anno. Tali scelte vincoleranno il sistema sull’attribuzione dei conti di bilancio ai differenti periodi di competenza sulla base delle date di posting.
Si passa quindi all’impostazione del leading ledger, vale a dire, del general ledger principale (almeno un general ledger deve essere necessariamente configurato). Se necessario, si possono configurare general ledgers paralleli (detti non-leading ledger) con caratteristiche differenti in termini di principi contabili (IAS vs. US GAAP), valute o anni fiscali.
Impostata la currency per ogni general ledger (con cambi aggiornabili anche automaticamente) si selezionano le chart of account tra i molteplici template forniti dal programma e si impostano i document splitting per la produzione dei balance financial statement (bilanci) a livelli più bassi della conpany code nella gerarchia organizzativa preconfigurata.
Alcune funzionalità interessanti sono poi quella del negative posting che consente di correggere errori senza aumentare il numero delle transazioni di debito e credito (mediante il posting dei valori di rettifica direttamente all’interno degli stessi conti originari) e il recurring entries che permette di schedulare registrazioni ricorrenti sempre uguali e con scadenze determinate.
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PwC Audit Approach
febbraio 5th, 2010
L’attività di auditing consiste nello svolgimento di una complessa procedura di analisi e revisione a livello di overall financial statement ed a quello di financial statement assertions per classi di transazioni, account balances e disclosures, che ha per scopo la riduzione ad una soglia ragionevolmente accettabile del rischio che i documenti finanziari possano presentare dei dati non corretti (a seguito di errori materiali e/o frodi) i quali potrebbero fuorviare il giudizio di tutti quegli stakeholder aziendali che fanno affidamento su di essi per compiere delle scelte in campo economico e finanziario.
Come già accennato in altri articoli, la diffusione del modello di corporate governance fondato sulla separazione tra la proprietà e la gestione dell’impresa ha richiesto nel corso degli ultimi decenni una crescita imponente dell’attenzione rivolta dal mercato e dagli organi di vigilanza alle problematiche concernenti la trasparenza, l’affidabilità e la chiarezza dei prospetti e dei dati finanziari presentati dalle aziende (soprattutto da quelle quotate).
Gli scandali finanziari che si sono susseguiti in questi anni hanno agevolato l’emanazione di regolamenti in ambito internazionale volti a promuovere una maggiore etica nel mondo degli affari ed un rispetto più ampio per gli investitori. La prima svolta importante è avvenuta negli USA con l’introduzione del Sarbanes-Oxley Act, anche noto come Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act e comunemente chiamato Sarbanes-Oxley, Sarbox o SOX. Trattasi di una legge federale degli Stati Uniti emanata in risposta ad un preoccupante fenomeno di scandali finanziari e di fallimenti che agli inizi del 2000 hanno visto coinvolte società di grande prestigio e di grandi dimensioni come Enron, Tyco International, Adelphia, Peregrine Systems e WorldCom. Questi scandali sono costati agli investitori diversi miliardi di dollari, perché hanno generato il crollo dei titoli azionari delle società interessate senza che il risparmiatore fosse stato adeguatamente informato dalle società di rating, dagli organi di vigilanza e dalle società di revisione (spesso colluse). Lo scandalo della Enron, ad esempio, ha determinato la scomparsa di una società di auditing di fama internazionale come la Arthur Andersen. Si trattava, in origine, di due diversi disegni di legge proposti dai senatori Michael G. Oxley (repubblicano, eletto nell’Ohio) e Paul Sarbanes (democratico eletto nel Maryland): i due disegni furono unificati da una commissione bicamerale nell’atto finale approvato il 24 luglio 2002 con grandissima maggioranza in entrambe le camere, e firmato dal presidente George W. Bush il 30 luglio.
La legge mira ad intervenire per chiudere alcuni “buchi” nella legislazione, al fine di migliorare la corporate governance e garantire la trasparenza delle scritture contabili e dei prospetti finanziari, agendo tuttavia anche dal lato penale, con l’incremento della pena nei casi di falso in bilancio e simili (in Italia in quegli anni il falso in bilancio veniva di fatto depenalizzato). Viene inoltre aumentata la responsabilità degli auditor all’atto della revisione contabile.
La SOX istituisce anche una nuova agenzia semi-pubblica il Public Company Accounting Oversight Board, o PCAOB, che ha il compito di vigilare, regolare, ispezionare e disciplinare le società di revisione nella loro attività di auditor di public companies (ossia di società per azioni quotate). Esso si occupa anche di problematiche relative all’indipendenza, alla corporate governance, all’accertamento del controllo interno ed al miglioramento delle financial disclosure.
La maggiore attenzione rivolta alla trasparenza ed alla chiarezza ed affidabilità dei prospetti finanziari, unite al processo di globalizzazione economico-finanziaria, hanno obbligato le società di revisione ad adeguare la propria attività e le proprie metodologie in conformità (compliance) con i principi etici, gli standard, le leggi ed i regolamenti professionali riconosciuti a livello internazionale nel campo dell’audit (ISAs International Standards on Auditing emanati dallo IAASB International Auditing and Assurance Standards Board).
Il fulcro dell’attività di audit secondo la metodologia PricewaterhouseCoopers è costituito dal cosiddetto audit comfort cycle al quale si accompagnano le procedure analitiche ed i test di dettaglio. Si tratta di un’attività ciclica e dinamica che consente in estrema sintesi di pervenire ad un grado di conoscenza dell’azienda e dei suoi business process (corroborato dall’acquisizione delle evidenze e delle prove sostanziali necessarie) sufficientemente approfondito per ritenere di poter ragionevolmente (e in conformità con gli ISAs o gli US GAAP) affermare che i dati finanziari presentati dalla società cliente sono attendibili ed esenti da errori materiali che ne potrebbero modificare i valori al punto da dar vita ad una rappresentazione economica, contabile e finanziaria dell’azienda non corrispondente al vero e pertanto fuorviante.
Si noti che l’obiettivo del revisore non è quello di verificare che tutti i valori indicati in bilancio siano corretti al centesimo, bensì di garantire che tali dati esprimano in modo attendibile e rappresentativo il risultato economico/finanziario conseguito dall’impresa al termine del periodo di riferimento e che pertanto tali dati possano essere utilizzati come base affidabile per prendere decisioni che vedono coinvolta la società stessa (si tratti di decisioni di investimento, di finanziamento, piuttosto che misurazioni della performance aziendale o del management, oppure ancora computi di carattere fiscale e tributario ecc.).
L’audit comfort cycle deriva il suo nome dal fatto che si tratta di un’attività che si ripete ciclicamente (difatti nel corso del suo svolgimento si ritorna spesso sulle fasi precedenti le quali continuano ad aggiornarsi anche grazie alle informazioni acquisite negli step successivi mediante un processo adattivo che si realizza come un work in progress) e che si pone l’obiettivo iniziale di comprendere, valutare e validare il livello di comfort che è possibile ottenere dal sistema di controlli interno istituito dall’impresa (laddove tale sistema esista). In relazione alla maggiore o minore affidabilità attribuita al sistema di controlli interno si decide se sia opportuno propendere per un’attività di audit basata principalmente sulle procedure analitiche (poco onerose e poco affidabili), oppure sui test di dettaglio (i quali garantiscono un risultato molto più attendibile, ma richiedono un enorme dispendio di risorse e di tempo). Durante gli incontri iniziali (gli initial meetings) tra l’engagement team e il management della società soggetta a revisione, si definisce lo scope dell’analisi, ossia, si delimita il campo d’azione dell’audit in modo da concentrare lo sforzo e le risorse sulle sole aree di effettivo interesse. In questo stadio hanno luogo le cosiddette preliminary analytical procedures (obbligatorie in base agli ISAs). La definizione dello scope è legata al tipo di azienda, al settore di appartenenza, agli obiettivi di audit, alla storia pregressa, al professional judgement e a numerosi altri fattori. In questa fase si realizzano delle indagini conoscitive che partono dalla comprensione della natura dell’entity, del business aziendale e del settore di appartenenza. Si analizzano quindi gli obiettivi e le strategie aziendali ed i rispettivi rischi di business, le metodologie contabili adottate, le misurazioni e le review delle performance finanziarie ecc. allo scopo di pervenire ad una rappresentazione chiara della configurazione dell’impresa e delle sue caratteristiche basilari. Le informazioni relative ai rischi di business risultano di particolare rilevanza soprattutto laddove si riscontrino delle connessioni con quelli di audit. Tali informazioni vengono sintetizzate in un documento chiamato BAF (Business Analysis Framework), contenente notizie legate alla overview del mercato, la strategia, le attività che creano valore aggiunto e le performance finanziarie. Le prime attività di inquiry servono a verificare che all’interno dell’azienda sia stato istituito un sistema di controlli interno ed in caso affermativo se tale framework sia più o meno allineato alle esigenze di audit. Difatti, sovente capita che la società si sia dotata di un sistema di controlli interno efficiente ed efficace, ma in tutto o in parte inadeguato a coprire i rischi di audit. Ciò si verifica quando il management si è posto nella fase di pianificazione ed allestimento del sistema stesso degli obiettivi differenti rispetto a quelli di audit.
Lo studio del sistema di controllo interno non può prescindere dall’analisi dei suoi 5 componenti principali che costituiscono il cosiddetto Internal Control-Integrated Framework by COSO : Il Control Environment; L’Information and Communication; Il Risk Assessment; Le Control Activities; Il Monitoring of Controls. Con il control environment ci si riferisce alle caratteristiche dell’ambiente di controllo dell’azienda nel suo complesso (adozione, diffusione e condivisione di principi etici, cultura della legalità ecc.); l’information and communication ha ad oggetto l’analisi del sistema informativo aziendale (si veda l’ITGC Information Technology General Controls); col termine risk assessment ci si riferisce alle modalità, ai presupposti ed agli obiettivi che il management ha considerato nell’accertamento dei rischi interni (in special modo di quelli chiave); le control activities sono invece le attività di controllo poste in essere dal management, ivi comprese le procedure e le policy (se opportunamente formalizzate); infine, l’analisi completa del sistema di controllo interno non può astenersi dall’esaminare il monitoring, ossia l’attività di monitoraggio dei controlli stessi (controllo dei controlli).
L’audit comfort cycle si compone di 4 fasi:
scoping, understanding, evaluating e validating
La definizione dello scope serve a delimitare l’attività di audit alle sole aree di interesse (nell’ottica della massima efficienza ed efficacia). L’understanding mira alla comprensione della struttura organizzativa del sistema di controllo interno (framework), degli obiettivi, delle procedure, dei rischi chiave e delle responsabilità previste e formalizzate.
L’evaluating invece costituisce lo step successivo di valutazione della efficacia dei controlli interni posti in essere dal management e consente di esprimere un giudizio finale in merito al livello di comfort che si ricava nello svolgimento dell’attività di audit. Dopodichè, si procede con le attività di validazione dei controlli individuati, in modo da raccogliere delle evidenze che attestino la validità e la veridicità di quanto appreso nella fase cognitiva.
Maggiore è il comfort ottenuto dall’analisi dei controlli interni e minore sarà il dettaglio delle attività successive di revisione, ossia, si potranno svolgere un maggior numero di procedure analitiche ed un minor numero di test di dettaglio (sicuramente più onerosi).
I rischi chiave e quelli ritenuti in qualche modo significativi vengono riportati in una matrice detta ACM (Audit Comfort Matrix). All’interno del documento excel vengono riportate per ciascun ciclo aziendale inserito nello scope (revenue and receivables, purchase and payables, Inventory, Treasury ecc.) in ordine di colonna gli obiettivi del controllo analizzato, la descrizione del controllo esistente/le eventuali deficiency riscontrate, la tipologia di controllo (manuale o automatico), la frequenza, gli obiettivi del processo informativo meglio noti con l’acronimo CAVR (completeness, accuracy, validity e restricted access), l’impatto che i rischi individuati secondo questi obiettivi possono determinare a livello di financial statement assertions ed infine i test realizzati per validare i controlli interni ed i rispettivi risultati. L’attività viene condotta percorrendo gli step appena elencati per ciascun tipo di controllo esaminato (in ordine di riga) e per ogni attività che costituisce il processo o ciclo aziendale considerato (in ordine di sheet).
L’attività di test non può mai prescindere dallo svolgimento dell’inquiry (indagine), però quest’ultima non può mai rimanere isolata, ossia, deve essere sempre accompagnata da almeno una delle attività di test successive che sono l’observation, l’inspection ed il re-performing (in ordine di maggiore affidabilità). Maggiore è il livello di comfort che vogliamo ottenere dal test, maggiore è l’importanza del rischio del quale stiamo verificando la copertura da parte del controllo interno e molto più probabilmente una semplice attività di inquiry ed observation non saranno sufficienti, ma sarà necessario ricorrere all’inspection ed al re-performing.
Dall’evaluating e dal validating si perviene al giudizio relativo al livello di comfort che si può ottenere dal sistema di controlli interni. Ricordiamo che il rischio di audit (audit risk) si compone dell’inherent risk (rischio inerente o intrinseco) tipico del settore di appartenenza dell’impresa e della natura dell’attività svolta; segue poi il control risk, ossia il rischio legato al cattivo funzionamento o all’inadeguatezza ed inefficacia dei controlli interni ed infine dal detection risk, vale a dire, il rischio che l’auditor non riesca ad individuare la presenza di material mistatements, ossia di errori materiali che condizioneranno i valori di bilancio in modo significativo.
Al fine di evitare uno spreco di risorse ed un disagio eccessivo per la società cliente, l’attività di audit tende a focalizzarsi soprattutto sulla identificazione dei rischi chiave di audit, su quei rischi che se trascurati possono generare errori materiali o frodi. In questo modo si riesce a garantire ai fruitori dei prospetti finanziari un’assurance accettabile perché anche nel caso in cui fossero sfuggiti alle maglie del detection risk degli errori legati a rischi non materiali, l’impatto sui valori finali non sarebbe tale da influire in modo significativo sul giudizio e sull’indicazione fornita dai financial statements.
Un Key risk è quel rischio per il quale si riscontrano le seguenti 3 caratteristiche: elevato inherent risk, ampia magnitudo dell’impatto che può generare sui valori di bilancio (soprattutto se produce errori a catena) ed elevata probabilità che si verifichi.
Nella rilevazione dei rischi tuttavia non bisogna trascurare completamente i rischi non materiali, in quanto, può capitare che tali rischi possano, cumulativamente, superare abbondantemente le soglie di materialità.
Il livello di materialità dei rischi e dei valori di bilancio da esaminare viene fissato già nella fase di definizione dello scope dell’audit attraverso il calcolo della overall materiality e della planning materiality. La prima si riferisce al bilancio inteso nel suo complesso e viene determinata mediante il ricorso a dati provenienti dai benchmark di riferimento, alla cosiddetta rule of thumb, ossia una regola generica valida un po’ per tutte le aziende che appartengono ad una stessa categoria (ad es. il 5% del PBT o lo 0,5% delle revenues per le aziende profit ecc.). Prioritario in queste circostanze è chiaramente il professional judgement ed il buonsenso. La overall materiality consente di calcolare la planning materiality che in genere oscilla tra il 50% ed il 75% della overall. Questo nuovo livello di materialità non può mai superare la overall e viene applicata per individuare delle aree di bilancio che possono essere ritenute a rischio di audit perché soggette ad un rischio chiave in quanto potenzialmente generatore di errori materiali.
Maggiore è il grado di comfort ottenuto dall’analisi del sistema di controllo interno e più alta sarà la percentuale applicata per il calcolo della planning materiality (ossia più larghe saranno le maglie della rete utilizzata per setacciare il bilancio alla ricerca del material mistatement). Viceversa nel caso contrario.
Terminato l’audit comfort cycle e compilate le audit comfort matrix (una per ogni ciclo analizzato), si decide se proseguire l’audit ricorrendo ad un mix di substantive analytical procedures e tests of detail con ago della bilancia più spostato verso le prime o verso i secondi.
Maggiore è il grado di comfort ottenuto dallo studio degli internal controls e maggiore sarà l’impiego delle substantive analytical procedures in luogo degli onerosi tests of detail che ricordiamo sono obbligatori per le verifiche che fanno capo ad attività e controlli legati a rischi chiave.
Le substantive analytical procedures non hanno il carattere della obbligatorietà secondo quanto prescritto dagli ISAs e si realizzano sempre in 5 step (così come le preliminary e le final): creazione di un’aspettativa indipendente, fissazione del livello di treshold e delle differences significative, misurazione del fenomeno, confronto con i livelli di verifica e conclusioni. Esempi di procedure analitiche sono: trend analysis, ratio analysis, analisi di ragionevolezza, analisi di inferenza, scanning analytics ecc.
I substantive tests of detail invece sono generalmente suddivisi in tre categorie: targeted tests, accept and reject tests e sample tests.
I primi sono quelli più consigliati e si focalizzano su una parte della popolazione da esaminare selezionata in base ad un valore o una caratteristica che accomuna gli item che la compongono (omogeneità). Un esempio potrebbe essere una classificazione del tipo ABC. Gli accept and reject test sono maggiormente indicati quando bisogna verificare la presenza di una determinata caratteristica all’interno di una popolazione da esaminare, ossia, quando l’oggetto del test non è un valore finanziario. I sample test si basano invece sul metodo dell’estrazione campionaria statistica e non.
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La lotta all’evasione fiscale Belpietro intervista Befera (FiscoOggi)
marzo 8th, 2010
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NOBRAINO – LIVE MILANO – LE TRE SORELLE
marzo 12th, 2010
non vi fate fuorviare dall’intro… sono davvero bravi
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Too Much Love Will Kill You
maggio 31st, 2010
I’m just the pieces of the man I used to be
Too many bitter tears are raining down on me
I’m far away from home
And I’ve been facing this alone for much too long
I feel like no one ever told the truth to me
About growing up and what a struggle it would be
In my tangled state of mind
I’ve been looking back to find where I went wrong
Too much love will kill you
If you can’t make up your mind
Torn between the lover and the love you leave
behind
You’re headed for disaster ‘cos you never read
the signs
Too much love will kill you, everytime
I’m just the shadow of the man I used to be
And it seems like there’s no way out of this for me
I used to bring you sunshine
Now all I ever do is bring you down
How would it be if you were standing in my shoes
Can’t you see that it’s impossible to choose
No there’s no making sense of it
Every way I go I have to lose
Too much love will kill you
Just as sure as none at all
It’ll drain the power that’s in you
Make you plead and scream and crawl
And the pain will make you crazy
You’re the victim of your crime
Too much love will kill you, everytime
Yeah, too much love will kill you
It’ll make your life a lie
Yes, too much love will kill you
And you won’t understand why
You’d give your life you’d sell your soul
But here it comes again
Too much love will kill you
In the end… In the end
In the end… In the end
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Naah… nah nah nah nah…
giugno 6th, 2010
Oh oh…
You don’t fool me, you don’t fool me
You don’t fool me, you don’t fool me
You don’t fool me
You don’t fool me, you don’t fool me
You don’t fool me, you don’t fool me
You don’t fool me
Da da da da dah
Da da da dah
Da da dah ah
You don’t fool me – those pretty eyes
That sexy smile – you don’t fool me, uh
You don’t rule me – you’re no surprise
You’re telling lies – hey, you don’t fool me
Mmm, mama said be careful of that girl
Mama said you know that she’s no good
Mama said be cool, don’t you be no fool
Yup bup ba ba ba ba da da da dah
You don’t fool me
You don’t fool me
You don’t fool me, she’ll take you
You don’t fool me, and break you
You don’t fool me, and break you
Sooner or later you’ll be playing by her rules
Baby you don’t fool me, yeah
You don’t fool me, you don’t have to say ‘don’t mind’
You don’t have to teach me things I know
Sooner or later you’ll be playing by her rules
Oh (fool you) oh (rule you) she’ll take you (take you)
And break you (break you)
Yeah
Mama said be cool
Mama said she’ll take you for a fool
She’ll take you and break you
Ba ba ba ba ba bah bah bah da da dah dah dah
Na na na na nah
Na na na nah
Na na nah ah
You don’t fool me, you don’t fool me
Na na na na nah (you don’t fool me, you don’t fool me)
Na na na nah (you don’t fool me, you don’t fool me)
Na na nah ah (you don’t fool me, you don’t fool me)
Na na na na nah (you don’t fool me, you don’t fool me)
Na na na nah (you don’t fool me, you don’t fool me)
Na na nah ah (you don’t fool me, you don’t fool me)
Na na na na nah (you don’t fool me, you don’t fool me)
Na na na nah (you don’t fool me, you don’t fool me)
Na na nah ah (you don’t fool me, you don’t fool me)
You don’t fool me
Categorie: Message in a bottle
