Caterina Palazzi – double bass player
febbraio 9th, 2010
VIOLET TRIO
Categorie: Jazz, Message in a bottle
Economia… proviamo a fare il punto della situazione
febbraio 6th, 2010
Gli effetti negativi della crisi sono ancora molto evidenti… Nonostante i numerosi tentativi delle istituzioni di diffondere notizie incoraggianti (parzialmente comprensibili) allo scopo di ripristinare un clima di “artificiosa” fiducia che, come si può facilmente intuire, costituisce un elemento importante per la ripresa (sebbene non il solo e di certo non quello decisivo) non possiamo nasconderci dietro ad un dito… siamo di fronte ad una vera e propria fase di recessione.
E’ ragionevole pensare che non avrà la portata e la durata della Grande Depressione degli Anni Trenta, perché gli uomini oggi hanno maggiore esperienza e strumenti per combattere la congiuntura negativa e perché quasi tutti i paesi avanzati si sono dotati di meccanismi anti-congiunturali che assicurano maggiori livelli di stabilità e impediscono oscillazioni eccessive del ciclo economico (attenuando le fasi di crescita e quelle di recessione), così come non si può non tener conto del fatto che inevitabilmente provocherà dei cambiamenti strutturali all’interno dei sistemi e degli equilibri produttivi, lasciando sul campo numerose vittime (soprattutto quelle appartenenti alle categorie più deboli)…
Bisogna inoltre aggiungere che a differenza del passato oggi la politica monetaria è sicuramente molto più incisiva perché accanto alla Federal Reserve americana siede un alleato di grande rispetto e calibro, ossia la BCE, che da anni ormai ha sottratto alle banche centrali dei paesi membri il potere di emissione di carta moneta e quello di manovra del tasso di sconto, relegandole ad una funzione (non meno importante a giudicare dai fatti accaduti) di meri organismi di vigilanza e di regolamentazione del credito a livello locale…
Non è certamente la prima volta che l’uomo si trova di fronte a problematiche di questo tipo e, sicuramente, non sarà l’ultima… Difatti, l’unica cosa certa è che la crisi dovrà finire prima o poi, altrimenti non si parlerebbe più di ciclo economico, il quale per definizione presenta l’alternanza di fasi di espansione e di fasi recessive… Alcune novità vanno però rilevate. Per la prima volta la congiuntura negativa si diffonde così rapidamente nel mondo… La globalizzazione, l’integrazione economica, tecnologica, politica, finanziaria, legislativa e produttiva determinano inevitabilmente la condivisione delle possibilità di crescita, delle opportunità di sviluppo, ma anche delle cause e degli effetti di stagnazione o nei casi più gravi (come quello attuale) di arretramento.
Se stagnazione significa crescita zero, la recessione implica un incremento del PIL decrescente e quindi il declino…
Vediamo un po’ gli effetti che si stanno manifestando in modo più o meno palese e non sempre evidenziati e raccontati correttamente dagli organi di informazione, in conformità con l’atteggiamento sopra citato secondo il quale se sono le aspettative razionali (come direbbero i nuovi classici) a determinare i consumi e le scelte ottimali degli operatori del mercato, allora basta semplicemente diffondere il convincimento che la crisi è ormai alle spalle per indurre a modificare i comportamenti economici… dimenticando che pur facendo leva sulla “percezione” degli individui, una percezione che in quanto tale è modificabile ed alterabile attraverso l’uso dei media, ci si scontra ineluttabilmente con il problema pratico della mancanza di liquidi (posso anche avere la percezione adulterata che tutto vada bene e che la crisi sia passata, ma se non ho i soldi necessari per comprare quello che desidero, la percezione la prendo e l’appendo al muro a mo’ di quadro)…
Dicevamo degli effetti e delle conseguenze della recessione… solo per citarne alcuni… disoccupazione in aumento, calo della domanda, abbassamento dei prezzi delle materie prime e di alcuni prodotti e servizi (soprattutto di quelli maggiormente flessibili per motivi intrinseci e perché legati ad una domanda ad elasticità elevata rispetto al prezzo e al reddito)… Maggiori ostacoli e resistenze all’accesso al credito bancario (sia da parte dei privati e sia delle imprese), senso di sfiducia diffuso, aumento delle persone che vivono attorno alla soglia della sussistenza, incremento delle domande di sussidi, chiusura di numerose attività commerciali… crescita dei tassi di clientelismo… aumento dell’evasione fiscale… crescita dei consensi per i partiti estremisti… aumento delle manifestazioni di intolleranza xenofoba… recrudescenza dei comportamenti e progressivo imbarbarimento culturale e civile…
Cosa fare? Eterno dilemma che ha da sempre diviso le diverse scuole di pensiero economico nel corso dei decenni passati… Meglio rilanciare l’economia mediante lo strumento monetario (politica che sta adottando il governo americano con le consistenti iniezioni di liquidità nel sistema finanziario destinata al risanamento dei conti delle banche sull’orlo del fallimento, finanziata dalla emissione di carta moneta) oppure attraverso una politica fiscale espansiva da realizzarsi inevitabilmente in deficit spending (visti i risicati e deficitari bilanci statali)?
La soluzione chiaramente va ricercata nella corretta individuazione di un mix equilibrato di misure di politica economica che utilizzi la politica monetaria per ridare ossigeno al sistema mediante l’incremento della liquidità ed il correlato e coordinato impiego di strumenti di politica fiscale che facendo leva sul meccanismo della riduzione dell’imposizione fiscale e dell’aumento della spesa pubblica favoriscano la crescita della domanda aggregata e quindi del reddito nazionale.
Cosa non facile da realizzarsi se si considera il fatto che l’emissione di nuove banconote determina pericoli inflazionistici, di indebolimento della moneta (con ripercussioni negative sul costo delle importazioni e sulla bilancia dei pagamenti) e mina la fiducia nei confronti degli stati che fanno un ricorso spropositato a tale espediente circa la solvibilità e la solidità finanziaria rispetto agli impegni assunti con l’emissione di titoli negoziati sul mercato mondiale (ricordiamo che gli USA hanno bisogno della fiducia dei risparmiatori cinesi sul dollaro)…
La politica fiscale espansiva genera invece un peggioramento dei conti pubblici in quanto la riduzione delle tasse si traduce in una diminuzione delle entrate pubbliche, ossia, di quelle entrate che sono indispensabili per finanziare in modo “virtuoso” la spesa pubblica (senza dover ricorrere invece all’indebitamento, attraverso l’emissione di titoli di stato)…
Non va dimenticato che l’Italia è un paese con un elevata propensione all’evasione e all’elusione fiscale (un malcostume che è scritto nel nostro DNA) e con un’economia sommersa di dimensioni considerevoli che viaggia parallelamente a quella ufficiale con cifre da capogiro… Questo aspetto peculiare degli italiani costituisce senza ombra di dubbio un carattere deprecabile e da correggere soprattutto attraverso la diffusione di principi etici fondati sulla cosiddetta “fedeltà fiscale” che dovrebbero permeare la società in modo approfondito e diventare col tempo parte di noi… Però, nella situazione attuale, con un debito pubblico così elevato e un deficit di bilancio che si ripresenta in modo ricorrente, tale anomalia italiota potrebbe rappresentare una importantissima risorsa nascosta con un grandissimo potenziale… L’emersione dell’economia sommersa (stimata attorno al 19% del PIL, con perdita del gettitto di oltre 100 miliardi di euro) e la lotta all’evasione in modo più incisivo consentirebbero contemporaneamente di aumentare il gettito fiscale e di ridurre le aliquote delle imposte con effetti positivi sul bilancio statale e sui consumi… Si determinerebbe, cioè, un processo virtuoso che rappresenta il sogno di tutti i macroeconomisti: risanamento dei conti concomitante ad un rilancio della domanda globale e, quindi, dell’economia, dello sviluppo e dell’occupazione (crescita)…
Politiche redistributive se sono auspicabili perché consentono di rispettare il principio costituzionale della equità, non producono grandi effetti espansivi se non interessano capitali ingenti ed inoltre incontrano le resistenze dei gruppi di potere e delle lobbies…
Al di là delle ricette di politica economica più appropriate, che sono giuste o sbagliate a seconda della visione del mondo che abbiamo e che pertanto non sta a me (in questa sede) stabilire quali siano più indicate… (pur ritenendo, come accennato poc’anzi, che occorra trovare una giusta combinazione delle stesse), vorrei evidenziare un elemento fondamentale che non deve essere trascurato e che da mesi va ripetendo il governatore della Banca d’Italia e, con lui, gran parte dei protagonisti del mondo finanziario e politico internazionale e cioè la regolamentazione efficace del mercato del credito che consenta di assicurare una maggiore trasparenza del comportamento degli operatori finanziari ed una maggiore efficacia delle Autority, degli organismi di vigilanza, delle società di revisione e di rating, in modo da scongiurare definitivamente fenomeni aberranti come quello dei “prodotti spazzatura” e dei mutui “subprime”, ossia di prestiti concessi senza le garanzie adeguate e in modo completamente avulso dalla valutazione dei coefficienti di rischio e dalle normali regole di buon senso che consentono di evitare accadimenti come quelli ai quali abbiamo assistito negli ultimi mesi e che sono culminati con lo scoppio della bolla speculativa immobiliare e con il fallimento di insospettabili colossi finanziari.
Una regolamentazione che non soffochi il sistema creditizio e non ostacoli con procedure burocratiche il funzionamento del mercato, ma che permetta di fissare i famosi “paletti” che segnagno il limite oltre il quale non è possibile spingersi anche se si decide di adottare politiche di conseguimento del profitto “audaci” e “spregiudicate”.
Senza questo punto importantissimo non si va da nessuna parte… Non c’è possibilità di ripristinare la necessaria fiducia nei mercati e saremmo esposti al rischio di una replica di quanto accaduto… perché gli operatori finanziari non hanno imparato la lezione e perché il dolce ricordo dei guadagni stratosferici e senza limiti fondati su una moltiplicazione artificiosa e fasulla del credito (attraverso ad es. i derivati) spingerebbe gli stessi protagonisti ora in difficoltà a riprodurre i medesimi comportamenti cercando di arraffare semmai più rapidamente di prima… l’occasione è troppo ghiotta per essere abbandonata…
Va evidenziato, per chi non ne avesse ancora avuto “la percezione”, che tutti i buoni propositi in materia di regolamentazione messi sul piatto dai maggiori esponenti del potere economico e politico nel mondo sono sino ad ora rimasti lettera morta, con buona pace degli organi di informazione…
PS. Un conto è il libero mercato con regole (certe, efficaci, chiare e con sanzioni adeguate in caso di trasgressione), un altro conto è invece il libero mercato senza regole, ossia, il caos. (E’ un pò come avviene nello sport, dove la presenza di arbitri imparziali, di regole chiare, condivise e di penalità consente agli atleti di vincere o perdere solo sulla base delle proprie doti e capacità).
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PwC Audit Approach
febbraio 5th, 2010
L’attività di auditing consiste nello svolgimento di una complessa procedura di analisi e revisione a livello di overall financial statement ed a quello di financial statement assertions per classi di transazioni, account balances e disclosures, che ha per scopo la riduzione ad una soglia ragionevolmente accettabile del rischio che i documenti finanziari possano presentare dei dati non corretti (a seguito di errori materiali e/o frodi) i quali potrebbero fuorviare il giudizio di tutti quegli stakeholder aziendali che fanno affidamento su di essi per compiere delle scelte in campo economico e finanziario.
Come già accennato in altri articoli, la diffusione del modello di corporate governance fondato sulla separazione tra la proprietà e la gestione dell’impresa ha richiesto nel corso degli ultimi decenni una crescita imponente dell’attenzione rivolta dal mercato e dagli organi di vigilanza alle problematiche concernenti la trasparenza, l’affidabilità e la chiarezza dei prospetti e dei dati finanziari presentati dalle aziende (soprattutto da quelle quotate).
Gli scandali finanziari che si sono susseguiti in questi anni hanno agevolato l’emanazione di regolamenti in ambito internazionale volti a promuovere una maggiore etica nel mondo degli affari ed un rispetto più ampio per gli investitori. La prima svolta importante è avvenuta negli USA con l’introduzione del Sarbanes-Oxley Act, anche noto come Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act e comunemente chiamato Sarbanes-Oxley, Sarbox o SOX. Trattasi di una legge federale degli Stati Uniti emanata in risposta ad un preoccupante fenomeno di scandali finanziari e di fallimenti che agli inizi del 2000 hanno visto coinvolte società di grande prestigio e di grandi dimensioni come Enron, Tyco International, Adelphia, Peregrine Systems e WorldCom. Questi scandali sono costati agli investitori diversi miliardi di dollari, perché hanno generato il crollo dei titoli azionari delle società interessate senza che il risparmiatore fosse stato adeguatamente informato dalle società di rating, dagli organi di vigilanza e dalle società di revisione (spesso colluse). Lo scandalo della Enron, ad esempio, ha determinato la scomparsa di una società di auditing di fama internazionale come la Arthur Andersen. Si trattava, in origine, di due diversi disegni di legge proposti dai senatori Michael G. Oxley (repubblicano, eletto nell’Ohio) e Paul Sarbanes (democratico eletto nel Maryland): i due disegni furono unificati da una commissione bicamerale nell’atto finale approvato il 24 luglio 2002 con grandissima maggioranza in entrambe le camere, e firmato dal presidente George W. Bush il 30 luglio.
La legge mira ad intervenire per chiudere alcuni “buchi” nella legislazione, al fine di migliorare la corporate governance e garantire la trasparenza delle scritture contabili e dei prospetti finanziari, agendo tuttavia anche dal lato penale, con l’incremento della pena nei casi di falso in bilancio e simili (in Italia in quegli anni il falso in bilancio veniva di fatto depenalizzato). Viene inoltre aumentata la responsabilità degli auditor all’atto della revisione contabile.
La SOX istituisce anche una nuova agenzia semi-pubblica il Public Company Accounting Oversight Board, o PCAOB, che ha il compito di vigilare, regolare, ispezionare e disciplinare le società di revisione nella loro attività di auditor di public companies (ossia di società per azioni quotate). Esso si occupa anche di problematiche relative all’indipendenza, alla corporate governance, all’accertamento del controllo interno ed al miglioramento delle financial disclosure.
La maggiore attenzione rivolta alla trasparenza ed alla chiarezza ed affidabilità dei prospetti finanziari, unite al processo di globalizzazione economico-finanziaria, hanno obbligato le società di revisione ad adeguare la propria attività e le proprie metodologie in conformità (compliance) con i principi etici, gli standard, le leggi ed i regolamenti professionali riconosciuti a livello internazionale nel campo dell’audit (ISAs International Standards on Auditing emanati dallo IAASB International Auditing and Assurance Standards Board).
Il fulcro dell’attività di audit secondo la metodologia PricewaterhouseCoopers è costituito dal cosiddetto audit comfort cycle al quale si accompagnano le procedure analitiche ed i test di dettaglio. Si tratta di un’attività ciclica e dinamica che consente in estrema sintesi di pervenire ad un grado di conoscenza dell’azienda e dei suoi business process (corroborato dall’acquisizione delle evidenze e delle prove sostanziali necessarie) sufficientemente approfondito per ritenere di poter ragionevolmente (e in conformità con gli ISAs o gli US GAAP) affermare che i dati finanziari presentati dalla società cliente sono attendibili ed esenti da errori materiali che ne potrebbero modificare i valori al punto da dar vita ad una rappresentazione economica, contabile e finanziaria dell’azienda non corrispondente al vero e pertanto fuorviante.
Si noti che l’obiettivo del revisore non è quello di verificare che tutti i valori indicati in bilancio siano corretti al centesimo, bensì di garantire che tali dati esprimano in modo attendibile e rappresentativo il risultato economico/finanziario conseguito dall’impresa al termine del periodo di riferimento e che pertanto tali dati possano essere utilizzati come base affidabile per prendere decisioni che vedono coinvolta la società stessa (si tratti di decisioni di investimento, di finanziamento, piuttosto che misurazioni della performance aziendale o del management, oppure ancora computi di carattere fiscale e tributario ecc.).
L’audit comfort cycle deriva il suo nome dal fatto che si tratta di un’attività che si ripete ciclicamente (difatti nel corso del suo svolgimento si ritorna spesso sulle fasi precedenti le quali continuano ad aggiornarsi anche grazie alle informazioni acquisite negli step successivi mediante un processo adattivo che si realizza come un work in progress) e che si pone l’obiettivo iniziale di comprendere, valutare e validare il livello di comfort che è possibile ottenere dal sistema di controlli interno istituito dall’impresa (laddove tale sistema esista). In relazione alla maggiore o minore affidabilità attribuita al sistema di controlli interno si decide se sia opportuno propendere per un’attività di audit basata principalmente sulle procedure analitiche (poco onerose e poco affidabili), oppure sui test di dettaglio (i quali garantiscono un risultato molto più attendibile, ma richiedono un enorme dispendio di risorse e di tempo). Durante gli incontri iniziali (gli initial meetings) tra l’engagement team e il management della società soggetta a revisione, si definisce lo scope dell’analisi, ossia, si delimita il campo d’azione dell’audit in modo da concentrare lo sforzo e le risorse sulle sole aree di effettivo interesse. In questo stadio hanno luogo le cosiddette preliminary analytical procedures (obbligatorie in base agli ISAs). La definizione dello scope è legata al tipo di azienda, al settore di appartenenza, agli obiettivi di audit, alla storia pregressa, al professional judgement e a numerosi altri fattori. In questa fase si realizzano delle indagini conoscitive che partono dalla comprensione della natura dell’entity, del business aziendale e del settore di appartenenza. Si analizzano quindi gli obiettivi e le strategie aziendali ed i rispettivi rischi di business, le metodologie contabili adottate, le misurazioni e le review delle performance finanziarie ecc. allo scopo di pervenire ad una rappresentazione chiara della configurazione dell’impresa e delle sue caratteristiche basilari. Le informazioni relative ai rischi di business risultano di particolare rilevanza soprattutto laddove si riscontrino delle connessioni con quelli di audit. Tali informazioni vengono sintetizzate in un documento chiamato BAF (Business Analysis Framework), contenente notizie legate alla overview del mercato, la strategia, le attività che creano valore aggiunto e le performance finanziarie. Le prime attività di inquiry servono a verificare che all’interno dell’azienda sia stato istituito un sistema di controlli interno ed in caso affermativo se tale framework sia più o meno allineato alle esigenze di audit. Difatti, sovente capita che la società si sia dotata di un sistema di controlli interno efficiente ed efficace, ma in tutto o in parte inadeguato a coprire i rischi di audit. Ciò si verifica quando il management si è posto nella fase di pianificazione ed allestimento del sistema stesso degli obiettivi differenti rispetto a quelli di audit.
Lo studio del sistema di controllo interno non può prescindere dall’analisi dei suoi 5 componenti principali che costituiscono il cosiddetto Internal Control-Integrated Framework by COSO : Il Control Environment; L’Information and Communication; Il Risk Assessment; Le Control Activities; Il Monitoring of Controls. Con il control environment ci si riferisce alle caratteristiche dell’ambiente di controllo dell’azienda nel suo complesso (adozione, diffusione e condivisione di principi etici, cultura della legalità ecc.); l’information and communication ha ad oggetto l’analisi del sistema informativo aziendale (si veda l’ITGC Information Technology General Controls); col termine risk assessment ci si riferisce alle modalità, ai presupposti ed agli obiettivi che il management ha considerato nell’accertamento dei rischi interni (in special modo di quelli chiave); le control activities sono invece le attività di controllo poste in essere dal management, ivi comprese le procedure e le policy (se opportunamente formalizzate); infine, l’analisi completa del sistema di controllo interno non può astenersi dall’esaminare il monitoring, ossia l’attività di monitoraggio dei controlli stessi (controllo dei controlli).
L’audit comfort cycle si compone di 4 fasi:
scoping, understanding, evaluating e validating
La definizione dello scope serve a delimitare l’attività di audit alle sole aree di interesse (nell’ottica della massima efficienza ed efficacia). L’understanding mira alla comprensione della struttura organizzativa del sistema di controllo interno (framework), degli obiettivi, delle procedure, dei rischi chiave e delle responsabilità previste e formalizzate.
L’evaluating invece costituisce lo step successivo di valutazione della efficacia dei controlli interni posti in essere dal management e consente di esprimere un giudizio finale in merito al livello di comfort che si ricava nello svolgimento dell’attività di audit. Dopodichè, si procede con le attività di validazione dei controlli individuati, in modo da raccogliere delle evidenze che attestino la validità e la veridicità di quanto appreso nella fase cognitiva.
Maggiore è il comfort ottenuto dall’analisi dei controlli interni e minore sarà il dettaglio delle attività successive di revisione, ossia, si potranno svolgere un maggior numero di procedure analitiche ed un minor numero di test di dettaglio (sicuramente più onerosi).
I rischi chiave e quelli ritenuti in qualche modo significativi vengono riportati in una matrice detta ACM (Audit Comfort Matrix). All’interno del documento excel vengono riportate per ciascun ciclo aziendale inserito nello scope (revenue and receivables, purchase and payables, Inventory, Treasury ecc.) in ordine di colonna gli obiettivi del controllo analizzato, la descrizione del controllo esistente/le eventuali deficiency riscontrate, la tipologia di controllo (manuale o automatico), la frequenza, gli obiettivi del processo informativo meglio noti con l’acronimo CAVR (completeness, accuracy, validity e restricted access), l’impatto che i rischi individuati secondo questi obiettivi possono determinare a livello di financial statement assertions ed infine i test realizzati per validare i controlli interni ed i rispettivi risultati. L’attività viene condotta percorrendo gli step appena elencati per ciascun tipo di controllo esaminato (in ordine di riga) e per ogni attività che costituisce il processo o ciclo aziendale considerato (in ordine di sheet).
L’attività di test non può mai prescindere dallo svolgimento dell’inquiry (indagine), però quest’ultima non può mai rimanere isolata, ossia, deve essere sempre accompagnata da almeno una delle attività di test successive che sono l’observation, l’inspection ed il re-performing (in ordine di maggiore affidabilità). Maggiore è il livello di comfort che vogliamo ottenere dal test, maggiore è l’importanza del rischio del quale stiamo verificando la copertura da parte del controllo interno e molto più probabilmente una semplice attività di inquiry ed observation non saranno sufficienti, ma sarà necessario ricorrere all’inspection ed al re-performing.
Dall’evaluating e dal validating si perviene al giudizio relativo al livello di comfort che si può ottenere dal sistema di controlli interni. Ricordiamo che il rischio di audit (audit risk) si compone dell’inherent risk (rischio inerente o intrinseco) tipico del settore di appartenenza dell’impresa e della natura dell’attività svolta; segue poi il control risk, ossia il rischio legato al cattivo funzionamento o all’inadeguatezza ed inefficacia dei controlli interni ed infine dal detection risk, vale a dire, il rischio che l’auditor non riesca ad individuare la presenza di material mistatements, ossia di errori materiali che condizioneranno i valori di bilancio in modo significativo.
Al fine di evitare uno spreco di risorse ed un disagio eccessivo per la società cliente, l’attività di audit tende a focalizzarsi soprattutto sulla identificazione dei rischi chiave di audit, su quei rischi che se trascurati possono generare errori materiali o frodi. In questo modo si riesce a garantire ai fruitori dei prospetti finanziari un’assurance accettabile perché anche nel caso in cui fossero sfuggiti alle maglie del detection risk degli errori legati a rischi non materiali, l’impatto sui valori finali non sarebbe tale da influire in modo significativo sul giudizio e sull’indicazione fornita dai financial statements.
Un Key risk è quel rischio per il quale si riscontrano le seguenti 3 caratteristiche: elevato inherent risk, ampia magnitudo dell’impatto che può generare sui valori di bilancio (soprattutto se produce errori a catena) ed elevata probabilità che si verifichi.
Nella rilevazione dei rischi tuttavia non bisogna trascurare completamente i rischi non materiali, in quanto, può capitare che tali rischi possano, cumulativamente, superare abbondantemente le soglie di materialità.
Il livello di materialità dei rischi e dei valori di bilancio da esaminare viene fissato già nella fase di definizione dello scope dell’audit attraverso il calcolo della overall materiality e della planning materiality. La prima si riferisce al bilancio inteso nel suo complesso e viene determinata mediante il ricorso a dati provenienti dai benchmark di riferimento, alla cosiddetta rule of thumb, ossia una regola generica valida un po’ per tutte le aziende che appartengono ad una stessa categoria (ad es. il 5% del PBT o lo 0,5% delle revenues per le aziende profit ecc.). Prioritario in queste circostanze è chiaramente il professional judgement ed il buonsenso. La overall materiality consente di calcolare la planning materiality che in genere oscilla tra il 50% ed il 75% della overall. Questo nuovo livello di materialità non può mai superare la overall e viene applicata per individuare delle aree di bilancio che possono essere ritenute a rischio di audit perché soggette ad un rischio chiave in quanto potenzialmente generatore di errori materiali.
Maggiore è il grado di comfort ottenuto dall’analisi del sistema di controllo interno e più alta sarà la percentuale applicata per il calcolo della planning materiality (ossia più larghe saranno le maglie della rete utilizzata per setacciare il bilancio alla ricerca del material mistatement). Viceversa nel caso contrario.
Terminato l’audit comfort cycle e compilate le audit comfort matrix (una per ogni ciclo analizzato), si decide se proseguire l’audit ricorrendo ad un mix di substantive analytical procedures e tests of detail con ago della bilancia più spostato verso le prime o verso i secondi.
Maggiore è il grado di comfort ottenuto dallo studio degli internal controls e maggiore sarà l’impiego delle substantive analytical procedures in luogo degli onerosi tests of detail che ricordiamo sono obbligatori per le verifiche che fanno capo ad attività e controlli legati a rischi chiave.
Le substantive analytical procedures non hanno il carattere della obbligatorietà secondo quanto prescritto dagli ISAs e si realizzano sempre in 5 step (così come le preliminary e le final): creazione di un’aspettativa indipendente, fissazione del livello di treshold e delle differences significative, misurazione del fenomeno, confronto con i livelli di verifica e conclusioni. Esempi di procedure analitiche sono: trend analysis, ratio analysis, analisi di ragionevolezza, analisi di inferenza, scanning analytics ecc.
I substantive tests of detail invece sono generalmente suddivisi in tre categorie: targeted tests, accept and reject tests e sample tests.
I primi sono quelli più consigliati e si focalizzano su una parte della popolazione da esaminare selezionata in base ad un valore o una caratteristica che accomuna gli item che la compongono (omogeneità). Un esempio potrebbe essere una classificazione del tipo ABC. Gli accept and reject test sono maggiormente indicati quando bisogna verificare la presenza di una determinata caratteristica all’interno di una popolazione da esaminare, ossia, quando l’oggetto del test non è un valore finanziario. I sample test si basano invece sul metodo dell’estrazione campionaria statistica e non.
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SCM, la Leva degli Acquisti ed i Rapporti di Partnership
gennaio 15th, 2009
La creazione di una supply chain presuppone l’instaurazione di relashionship più o meno strette tra i soggetti che compongono l’intero canale di fornitura. Nell’era della globalizzazione, la riduzione delle distanze spaziali (in senso figurato) e di quelle temporali determinano un allargamento dei mercati a livello mondiale ed un incremento della concorrenza senza precedenti. Tale fenomeno se deve da un lato destare preoccupazioni giustificate nelle imprese le quali si trovano a dover fronteggiare una quantità maggiore di competitor, nel contempo (analizzando lo stesso secondo un’ottica speculare) apre loro nuovi mercati un tempo inaccessibili e quindi offre maggiori possibilità di successo e di guadagno.
Naturalmente la più ampia complessità di tali mercati richiede un’attenzione considerevole verso i clienti ed una più accentuata abilità a rispondere rapidamente alle mutevoli esigenze della domanda. L’apertura alla concorrenza a livello internazionale provoca la perdita di posizioni di privilegio, la caduta delle barriere protettive che per decenni hanno garantito guadagni sicuri e disincentivato in alcuni casi la ricerca del miglioramento continuo e lo stimolo a produrre beni con qualità superiore ed a prezzi più bassi rispetto alla concorrenza.
Tali cambiamenti hanno rivoluzionato completamente i mercati e quindi i sistemi organizzativi e di gestione aziendale. Negli ultimi anni si è assistito al progressivo susseguirsi di diverse tipologie di imprese a partire da quella di stampo fordista e taylorista fortemente integrata verticalmente e caratterizzata da un accentramento localizzativo ed amministrativo oltreché gestionale. Questa forma di impresa ben si addiceva agli anni del secondo dopoguerra che furono attraversati dal boom economico e dalla esplosione della produzione di massa. In quel contesto il miglioramento del tenore di vita delle popolazioni determinò una crescita molto forte della domanda dei beni di consumo durevoli e quindi imperativo categorico delle imprese in quegli anni era produrre grosse quantità di beni a prezzi via via decrescenti grazie alla divisione del lavoro, all’adozione di sistemi di produzione realizzati mediante catene di montaggio fortemente standardizzate. Successivamente l’aumento della concorrenza e la graduale saturazione dei mercati spinse le imprese a concentrarsi sulla qualità dapprima del prodotto, poi del sistema produttivo fino coinvolgere l’intero apparato aziendale e ad assumere i connotati della cosiddetta Total Quality.
L’avvento dell’era dell’informazione che ha raggiunto il suo apice con la diffusione di internet e del world wide web ha poi determinato ulteriori cambiamenti rivoluzionari all’interno dei settori produttivi sancendo definitivamente il passaggio ad un sistema basato fondamentalmente sui servizi, laddove anche le società di produzione di tipo tradizionale hanno incominciato ad offrire servizi accessori ai prodotti allo scopo di differenziare un prodotto sempre più surrogabile ed imitabile dal punto di vista tecnologico.
In un contesto di questo tipo, così complicato e per certi versi controverso, cresce l’incertezza nei mercati e nasce e si afferma sempre più l’esigenza di rendere l’organizzazione aziendale, il processo produttivo, quello di approvvigionamento e di distribuzione, nonché il sistema di gestione sempre più snelli e flessibili.
La Toyota è stata una antesignana in tal senso perchè, in largo anticipo rispetto al resto del mondo, ha creduto fin da subito a questo tipo di impostazione ed ha sviluppato prima (e forse meglio a giudicare dai risultati) degli altri un sistema di produzione, il TPS, estremamente flessibile e proteso al raggiungimento della qualità massima al prezzo più basso possibile. Tale modello si è diffuso ben presto anche negli Usa e successivamente nel mondo intero con il nome di “lean production”.
I punti chiave su cui si basa tale filosofia sono il just in time, il cross-docking, il continuous replenishment, il kamban ecc. Questa nuova forma di gestione è figlia della concezione secondo cui di fronte ad una maggiore incertezza ed ad un’esigenza di cambiamento rapido e continuo, l’eterno dilemma tra make or buy vede predominare la scelta di ridurre al minimo la produzione dei materiali, prodotti, semiprodotti e servizi necessari alla realizzazione del core business dell’azienda e di procedere con l’acquisto all’esterno di tutto ciò che serve al processo produttivo. La filosofia lean presuppone anche la riduzione del grado di immobilizzo del capitale attraverso la dismissione di tutti quegli asset che non sono strategici o che pur essendo tali sono meglio gestiti da soggetti terzi (purché affidabili), in modo da abbassare considerevolmente il livello dei costi fissi a favore di quelli variabili che per definizione meglio si addicono ad una società in continuo cambiamento (variabile anch’essa ordunque).
Si diffondono quindi a macchia d’olio fenomeni di terziarizzazione e di outsourcing che provocano inevitabilmente una crescita esponenziale del numero di fornitori e quindi della complessità del relativo processo di approvvigionamento.
Ciò però determina anche l’esigenza di instaurare relazioni sempre più strette tra i soggetti appartenenti alla stessa catena del valore, che spesso sfociano in vere e proprie forme di collaborazione e coordinamento e nei casi più delicati e fortunati in rapporti di partnership.
Sarà vero o no che il fatto di dover dipendere da altri soggetti (anche se opportunamente selezionati) consente alle imprese di essere più flessibili ed agili? Gran parte dei manager che adottano la lean sono fermamente convinti di sì. In realtà ciò è vero in numerosi contesti ma non rappresenta una regola universale. Difatti così come numerosi sono i casi di successo legati all’adozione di questa filosofia, altrettanto numerosi (o forse ancora di più) sono quelli in cui tale cambiamento ha provocato effetti deleteri. In verità ciò è dipeso anche dal fatto che le politiche di esternalizzazione e di outsourcing, nonché l’adozione di forme più snelle di gestione si siano ben presto trasformate in una moda e molti si siano lanciati al loro inseguimento senza comprenderne a pieno ex-ante i presupposti, le caratteristiche e le reali potenzialità.
Ricordiamo, inoltre, che come sostengono alcuni studiosi, in tono anche un po’ provocatorio, “non esistono risorse più flessibili delle risorse produttive proprie e quindi interne all’azienda”, in quanto la proprietà stessa consente all’imprenditore di utilizzarle come meglio crede nei tempi e modi che desidera, senza dover dipendere dalle decisioni altrui (esterne).
La terziarizzazione, quindi, consente di ridurre il rischio legato all’eccessiva immobilizzazione dei capitali in asset ed attività che ben presto potrebbero dover essere cambiati ma nel contempo espone l’imprenditore al rischio di dover dipendere eccessivamente da soggetti terzi che possono anche rivelarsi inaffidabili e per certi versi estremamente dannosi (furto del know how, concorrenti potenziali ecc.). Qual è la scelta ottimale quindi? Si tratta di un classico problema di trade-off, laddove è necessario trovare il giusto compromesso, il punto di equilibrio ottimale tra esigenze contrapposte quali la possibilità di ridurre i costi fissi a vantaggio di quelli variabili e di cambiare il fornitore ogniqualvolta le mutate esigenze della domanda e della produzione lo richiedano, e l’eventualità di produrre all’interno ciò che serve assumendo in tal caso il pieno controllo di tali processi ma con risvolti di tipo finanziario impegnativi. Non esiste quindi una soluzione univoca ed universale, ma tante combinazioni diverse dei due strumenti di politica gestionale ed organizzativa quante sono le aziende considerate.
Ad ogni modo, il sempre più frequente ricorso alla terziarizzazione (giusto o sbagliato a seconda dei casi) implica l’adozione di sistemi di valutazione e classificazione dei fornitori molto più complessi e strutturati, al fine di ridurre al minimo i rischi legati all’eccessiva dipendenza da soggetti esterni.
Come è facile prevedere non esiste (anche in questo caso) un unico sistema di vendor evaluation utile e valido per tutti. Ci sono chiaramente delle metodologie che possono essere facilmente impiegate in ogni impresa ma richiedono un delicato lavoro di adattamento sulla base di quelle che sono le peculiari esigenze di business dell’azienda in oggetto.
Innanzitutto bisogna precisare perché l’oculatezza della gestione degli approvvigionamenti e del parco fornitori siano in tale contesto di vitale importanza per le imprese. Ebbene, Il sempre più accentuato ricorso all’outsourcing determina un assottigliamento della quota di valore aggiunto prodotta da ciascuna impresa ed un contemporaneo innalzamento dell’incidenza dei costi di acquisto nella formazione del prezzo finale del bene. La riduzione del capitale investito produce un effetto percentualmente più alto sul ROI rispetto a quanto non faccia una variazione proporzionale dei ricavi di vendita, grazie all’effetto moltiplicativo legato al turnover asset rate. In secondo luogo perché riducendosi la quota di valore aggiunto prodotta dall’impresa, c’è un margine più basso per coprire i costi e quindi bisogna essere inevitabilmente più efficienti per garantire una remunerazione soddisfacente del capitale di rischio ed assicurare dividendi accettabili agli azionisti.
Abbiamo accennato prima alla esigenza di una gestione oculata degli approvvigionamenti. Tale processo diventa quindi un’attività strategica per l’azienda e la stessa relazione con i fornitori assurge al ruolo di arma strategica in alcuni casi al pari di qualsiasi altro tipo di risorsa generatrice del vantaggio competitivo.
Cresce l’importanza di tali fattori, in quanto il tipo di fornitore e le modalità di acquisto incidono su 3 variabili fondamentali che sono: il prezzo di acquisto, il quale è una componente importante del TCO Total Cost of Ownership, la qualità del bene o servizio acquistati e quindi immessi nel processo produttivo con evidenti ripercussioni sulla qualità stessa del prodotto finale ed infine i tempi di approvvigionamento che evidentemente incidono direttamente sul time to market e sul lead time del produttore.
Occorre quindi analizzare le caratteristiche economico-tecniche dei fornitori e procedere alla determinazione di indici oggettivi costruiti ad hoc, attraverso i quali misurare i vendor e classificarli in base alle singole capacità produttive attuali e potenziali. Tale misurazione avviene attraverso ad es. la determinazione degli indici di vendor rating IVR che hanno valore assoluto e che possono essere efficacemente relativizzati se rapportati al prezzo di vendita di ciascun fornitore. Infine si procede alla determinazione degli indicatori di rischio ossia del grado di saturazione di ciascun fornitore dato dal rapporto tra il prodotto dell’impegnato verso il venditore e dell’impegnato totale dell’azienda, il tutto fratto l’indice di vendor rating precedentemente calcolato.
La misurazione consente la classificazione o stratificazione dei vendor in classi di performance che in genere sono 4 ed indicate con le lettere A, B, C, D. La classe A è la best class, la quale include coloro i quali presentano un’ottima capacità produttiva attuale e potenziale. Alla second best class B vi sono quelli che si distinguono per una capacità attuale buona ed una potenzialità non altrettanto positiva. Alla average class C appartengono quelli che hanno potenzialità buona ma capacità attuale scarsa. All’ultima classe la low class coloro i quali sono carenti in entrambi gli aspetti.
La classificazione consente di stabilire le differenti politiche da adottare allo scopo di ottimizzare il processo di approvvigionamento e razionalizzare il portafoglio fornitori.
Per i supplier di classe A è auspicabile l’adozione di forme di partnership, per quelli di classe B e C sono possibili azioni di miglioramento e di stimolo a fare di più, per quelli di classe D l’unica via è la sostituzione.
Ricordiamo inoltre che in genere in questo tipo di classificazioni vale la regola paretiana dell’ 80/20, ossia il 20 % dei fornitori in genere forniscono l’80% dei prodotti e sono quindi strategici, viceversa invece per i restanti.
Come si evince da quanto appena evidenziato, non sempre è necessario od opportuno intessere rapporti di partnership con i fornitori (così come avviene specularmente con i clienti).
La supply chain quindi presenta una molteplicità ed una verietà molto ampie di relashionship che in ogni caso presuppongono attività di coordinamento, partecipazione, condivisione di rischi, scambio di informazioni, di co-progettazione o co-design, di forcasting ecc. che necessitano di sistemi informativi evoluti e di connessioni fisiche ed informative sempre più fitte e complesse.
Ecco perché il SCM prende il posto della gestione tradizionale della catena di fornitura, la quale è inadatta a risolvere le problematiche completamente nuove che accompagnano queste nuove forme di organizzazione economico-produttiva che poggiano su equilibri instabili e soggetti a continui cambiamenti. Trattasi in realtà di veri e propri equilibri dinamici perché realizzati, oltre che da strutture, da uomini a capo di tali strutture e come tali suscettibili di variazioni gestionali piuttosto frequenti nel tempo. Alcuni studiosi sostengono a tal proposito che la vera capacità di creare e conservare il vantaggio competitivo da parte delle catene del valore oggi stia proprio nella propensione ed abilità a modificare continuamente tali configurazioni in modo tale da adattare il più rapidamente possibile lo schema di gioco alle mutevoli esigenze del mercato.
Basti richiamare i famosi concetti sintetizzati con le tre A per comprendere tale fenomeno: Agilità, Adattabilità ed Allineamento. Perché una catena sia vincente è necessario che sia strutturata in modo tale da garantire una rapidità e snellezza dei movimenti senza eccessivi appesantimenti legati a ridondanze, sprechi, duplicazioni, stoccaggi eccessivi ecc.
Inoltre, deve possedere il dono dell’adattabilità, ossia la capacità camaleontica di adeguarsi e ristrutturarsi in funzione dell’environment economico, politico, sociale, climatico (in senso figurato) ecc. in continuo cambiamento ed infine allineata. Per allineamento s’intende un coordinamento ed una uniformità da parte di tutti i membri della catena a quelli che sono gli obiettivi strategici condivisi dell’intera supply chain.
PS. Nell’adottare politiche di razionalizzazione ed ottimizzazione dei processi in generale (e quindi anche di quello di approvvigionamento) non bisogna cadere nella trappola del cosiddetto “Romiti Approach”. Ossia, il facile raggiungimento di risultati eclatanti nel breve periodo in termini di profitto realizzati mediante un taglio drastico e miope della spesa (soprattutto quella destinata alla R&D) è sicuramente una soluzione molto allettante ma costituisce, senza ombra di dubbio, in un ottica di lungo periodo, il lasciapassare per il fallimento economico, finanziario e quindi societario (vedi il caso FIAT prima del miracolo Marchionne). Ricordiamo, inoltre, che un buon management ricerca l’efficienza nella corretta valutazione dei bisogni aziendali e, quindi, nella individuazione della quantità di spesa minima necessaria per soddisfare tali esigenze interne pur mantenendo livelli qualitativi di eccellenza. Il dimagrimento eccessivo e selvaggio perpetrato con tagli indiscriminati ai costi, può portare alla “anoressia industriale” che come si può facilmente intuire, se non opportunamente presa in tempo e curata, conduce ad una soglia di non ritorno e presto o tardi alla dissoluzione dell’azienda. La metafora è un pò macabra ma rende bene l’idea.
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Il Controllo di Gestione…
luglio 16th, 2009
Il Controllo di Gestione costituisce un’attività importantissima del Ciclo di Gestione aziendale. Esso nasce e si diffonde negli anni in cui le esigenze di razionalizzazione e di ottimizzazione delle risorse scarse si fanno pressanti a seguito della progressiva crescita della concorrenza internazionale e della conseguente saturazione dei mercati, nonché del trend inflattivo che ha caratterizzato l’andamento dei fattori produttivi soprattutto dopo la crisi del ’29, gli shock petroliferi degli anni 70 e l’impetuoso processo di industrializzazione dei paesi cosiddetti emergenti (si pensi alla Cina e all’India).
Alle problematiche connesse con la ricerca del miglioramento continuo in termini di efficacia e di efficienza si affiancano poi quelle di Corporate Governance generate dalla separazione tra la proprietà industriale ed il management che raggiungono la massima espressione nei modelli americani delle public companies e si diffondono un po’ in tutto il mondo determinando la necessità di predisporre dei meccanismi di monitoraggio all’interno delle aziende allo scopo di misurare con cadenza periodica il buon operato dei professionisti posti al comando delle imprese per condividere tali informazioni dapprima con gli azionisti e poi pian piano anche con tutti gli stakeholders aziendali nell’ottica della massima trasparenza (o quasi).
L’attività di controllo è chiaramente un processo molto complesso che richiede competenze multidisciplinari (contabilità, finanza, matematica, statistica, matematica finanziaria, logistica ecc.) e la capacità di saper individuare gli strumenti di misurazione più adatti al tipo di dati da esaminare, agli obiettivi prefissati ed alle caratteristiche dell’azienda e del suo settore di appartenenza.
Meccanismi comuni sono i budget periodici con cadenza mensile, trimestrale (quarter), semestrale, annuale ed i report. Questi ultimi possono essere di 4 tipi: riferiti al passato (consuntivi), agli obiettivi, ai dati correnti (anche detti pre-consuntivi) ed ai valori futuri. Sovente però i prospetti racchiudono al proprio interno varie combinazioni dei 4 modelli appena elencati al fine di pervenire a dei risultati sicuramente più complessi ma anche esaustivi.
Il metodo più diffuso e forse più efficace nella costruzione dei report è quello detto di “analisi per varianti” che partendo da dati previsionali contenuti nei budget e da quelli effettivi (grezzi) estratti dagli ERP aziendali (es. SAP o JDEdwards) attraverso opportune classificazioni perviene alla misurazione degli scostamenti legati alle variazioni di prezzo, alla maggiore o minore efficacia della gestione delle vendite, ad aumenti di volume generati dalle variazioni del mercato, alla riduzione dei costi ecc.
Tale metodo è comunemente applicato alla misurazione della gestione operativa tipica all’interno della quale si può e deve ragionare per aggregati, mentre poco si presta all’analisi di quelle monetaria, patrimoniale e finanziaria, eccezion fatta per la gestione delle attività e passività correnti e per quella dei soli flussi monetari direttamente collegati con la gestione operativa.
Attraverso le varianti di prezzo, efficienza, volume e rigidità si calcolano quindi gli scostamenti tra i dati di budget e quelli effettivi raggruppati per singole classi (Ricavi, Costi Variabili, Costi Fissi, Costi Totali e Risultato Operativo) ottenendo così degli indicatori importanti su cosa è accaduto e sulle cause che hanno determinato il successo o l’insuccesso delle performance manageriali.
Spesso il mancato conseguimento degli obiettivi programmati è indice di una scarsa capacità del management di tradurre tali traguardi in azioni concrete e soprattutto efficaci, ma in alcuni casi l’incapacità risiede a monte, ossia nell’inettitudine degli stessi a fissare obiettivi “realistici” e soprattutto consoni alle caratteristiche dell’azienda e del contesto economico, sociale, politico e culturale in cui opera.
Il pregio dell’analisi per varianti è che essa mostra tutti gli scostamenti del valore della produzione generati da fattori diversi in modo da evidenziarne anche le singole compensazioni nel caso in cui siano di segno opposto o l’effetto aggiunto in caso di segno uguale.
In questo modo è facile capire se il risultato positivo della gestione è frutto dell’azione di fattori esterni all’azienda o nasce dall’efficacia delle azioni poste in essere dal management. Specularmente esso mostra in modo chiaro perché si sia generato un risultato negativo e se tale fenomeno debba ricollegarsi all’inadeguatezza delle scelte decisionali o a fattori estrinseci.
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SAP ERP Financials: General Ledger
agosto 19th, 2009
SAP ERP Financials è un programma gestionale (Enterprise Resource Planning) creato e progettato per fornire alle imprese un efficace sistema informativo di gestione finanziaria in grado di interconnettere ed integrare i principali processi e cicli aziendali (con la condivisione dei dati e delle informazioni).
I tre pilastri fondamentali del software sono il Financial Accounting, il Treasury e il Controlling. Tali macro-aree sono declinabili a loro volta in vari sotto menu quali i General Ledger, Receivables and Payables, Taxation, Bank Accounting, Capitalization of Investments, Travel Management, Payroll Accounting, Consolidation (General Ledger Accounting), Overhead Cost Controlling, Project Accounting, Product Costing, Profitability Analysis (Controlling), Financial Planning, Collection, Cash and Liquidity Management (Treasury).
Il General Ledger (GL) costituisce l’ossatura di qualsiasi sistema contabile. Esso registra l’impatto finanziario di tutte le transazioni d’affari dell’impresa, fornisce le informazioni necessarie per la predisposizione dei financial statement e contribuisce in modo significativo a “tenere traccia e preservare” le informazioni di cui si ha bisogno per le attività di audit interne o esterne. Le informazioni ricavate dal GL consentono di elaborare i vari report destinati al management o a fini previsti dalla legge. L’integrazione di tutte le aree operational fa sì che i dati inseriti nei subledger dagli utenti (Accounts Payable, Accounts Receivables, Bank Accounts, Financial Assets, Human Resources, Fixed Assets, Materials) confluiscano automaticamente e in tempo reale nei conti di riconciliazione del GL determinando il tal modo un controllo contestuale automatizzato.
L’estrema duttilità che caratterizza il nuovo ERP si manifesta sotto molteplici aspetti, tra i quali, la presenza di alcune funzionalità che consentono la tenuta di contabilità parallele per l’adozione di principi contabili differenti, oppure, per l’imputazione automatica a centri di profitto (Profit Center Accounting PCA), reporting per segmenti o aree, contabilità per costi di vendita. Altra importante funzione è quella che permette lo splitting dei documenti finanziari sulla base dei criteri di imputazione desiderati e una molteplicità di report standard da poter selezionare all’interno del programma stesso (customizzabili), un Engine Accrual che permette di automatizzare le imputazioni dei valori di competenza dell’esercizio e lo strumento del Closing Cockpit per l’automatismo delle operazioni di chiusura contabile e la possibilità di avere un quadro globale dello stato di tutte le attività di chiusura nelle diverse aree della società.
In sede d’implementazione si parte innanzitutto con la scelta del “come” rappresentare la struttura societaria al fine di adattare il sistema informativo alla morfologia del gruppo, composto spesso da diverse compagnie e unità operative. Le decisioni in questa fase non vanno prese sottogamba, in quanto, la correttezza o meno della configurazione prescelta impatterà considerevolmente sul rendimento e l’efficacia dell’ERP in futuro. SAP ERP Financials include, in ogni caso, un’ampia gamma di possibilità di scelta tra le diverse unità organizzative in modo tale da “mappare” la struttura della corporate nel miglior modo possibile a livello di financial accounting, company code, company, business area, centri di profitto, aree funzionali e segmenti.
L’unità organizzativa più importante è rappresentata dal company code. Le transazioni finanziarie rilevanti ai fini del financial accounting sono inserite, registrate e valutate sempre a livello di company code. La “rule of thumb” (regola del pollice tradotto letteralmente, ossia la regola generica di buonsenso) stabilisce che in genere per ogni entity (compagnia) in capo alla quale si vogliono produrre financial statements per il reporting a fini fiscali e di compliance normativa (ad es. balance sheet e income statement) occorre creare un company code separato. La configurazione del company code è necessaria anche se la società si compone di una sola compagnia. E’ possibilie, inoltre, utilizzare la funzione “unit organizational company” per raggruppare più company code insieme in modo da creare la premessa per il consolidato del gruppo selezionato.
Dopo aver configurato le unità organizzative che rappresentano la struttura della corporate, seguono altri step fondamentali da seguire per consentire al sistema informativo di poter funzionare correttamente. Occorre dapprima settare il fiscal year (l’anno fiscale) che può coincidere o meno con quello solare, oppure, avere inizio e fine in mesi diversi (pur essendo composto da 12 mesi). E’ possibile anche configurare un diverso numero di mesi componenti l’anno. Tali scelte vincoleranno il sistema sull’attribuzione dei conti di bilancio ai differenti periodi di competenza sulla base delle date di posting.
Si passa quindi all’impostazione del leading ledger, vale a dire, del general ledger principale (almeno un general ledger deve essere necessariamente configurato). Se necessario, si possono configurare general ledgers paralleli (detti non-leading ledger) con caratteristiche differenti in termini di principi contabili (IAS vs. US GAAP), valute o anni fiscali.
Impostata la currency per ogni general ledger (con cambi aggiornabili anche automaticamente) si selezionano le chart of account tra i molteplici template forniti dal programma e si impostano i document splitting per la produzione dei balance financial statement (bilanci) a livelli più bassi della conpany code nella gerarchia organizzativa preconfigurata.
Alcune funzionalità interessanti sono poi quella del negative posting che consente di correggere errori senza aumentare il numero delle transazioni di debito e credito (mediante il posting dei valori di rettifica direttamente all’interno degli stessi conti originari) e il recurring entries che permette di schedulare registrazioni ricorrenti sempre uguali e con scadenze determinate.
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Eternal Child and Angelina (by Chick Corea and Tommy Emmanuel)
ottobre 1st, 2009
NB. Appena imparate… dovrei lavorarci un po’ su…
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Sogna ragazzo sogna…
gennaio 9th, 2010
E ti diranno parole
rosse come il sangue, nere come la notte;
ma non è vero, ragazzo,
che la ragione sta sempre col più forte:
io conosco poeti
che spostano i fiumi con il pensiero,
e naviganti infiniti
che sanno parlare con il cielo.
Chiudi gli occhi, ragazzo,
e credi solo a quel che vedi dentro;
stringi i pugni, ragazzo,
non lasciargliela vinta neanche un momento;
copri l’amore, ragazzo,
ma non nasconderlo sotto il mantello:
a volte passa qualcuno,
a volte c’è qualcuno che deve vederlo.
Sogna, ragazzo, sogna
quando sale il vento nelle vie del cuore,
quando un uomo vive per le sue parole
o non vive più;
sogna , ragazzo, sogna,
non lasciarlo solo contro questo mondo,
non lasciarlo andare, sogna fino in fondo,
fallo pure tu!
Sogna, ragazzo, sogna
quando cala il vento ma non è finita,
quando muore un uomo per la stessa vita
che sognavi tu;
sogna, ragazzo, sogna,
non cambiare un verso della tua canzone,
non lasciare un treno fermo alla stazione,
non fermarti tu!
Lasciali dire che al mondo
quelli come te perderanno sempre:
perché hai già vinto, lo giuro,
e non ti possono fare più niente;
passa ogni tanto la mano
su un viso di donna, passaci le dita:
nessun regno è più grande
di questa piccola cosa che è la vita.
E la vita è così forte
che attraversa i muri per farsi vedere;
la vita è così vera
che sembra impossibile doverla lasciare;
la vita è così grande
che “quando sarai sul punto di morire,
pianterai un ulivo,
convinto ancora di vederlo fiorire”
Sogna, ragazzo, sogna,
quando lei si volta, quando lei non torna,
quando il solo passo che fermava il cuore
non lo senti più;
sogna, ragazzo, sogna,
passeranno i giorni, passerà l’amore,
passeran le notti, finirà il dolore,
sarai sempre tu…
Sogna, ragazzo, sogna,
piccolo ragazzo nella mia memoria,
tante volte tanti dentro questa storia:
non vi conto più;
sogna, ragazzo, sogna,
ti ho lasciato un foglio sulla scrivania,
manca solo un verso a quella poesia,
puoi finirla tu…
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Contabilità…
gennaio 12th, 2010
12-01-2010, 20:20
Data registrazione: May 2009
Messaggi: 9
Citazione:
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Originalmente inviato da rado86
 salve ragazzi, sto studiando un pò di contabilità ed essendo molto debole in questa materia avrei bisogno di un aiutino, se potete…
non riesco a comprendere la differenza tra fondo svalutazione crediti e fondo rischi su crediti, o meglio io ho capito questo: il fondo svalutazione crediti riguarda la svalutazione di singoli crediti, il fondo rischi su crediti riguarda una valutazione di inesigibilità sulla totalità dei crediti. Considerato che in bilancio i crediti vanno iscritti al netto delle svalutazioni, e quindi non esiste la voce fondo svalutazione crediti, il fondo rischi su crediti ha una propria voce specifica in bilancio o devo considerarlo come posta rettificativa dei crediti? chiedo lumi a chi ne sa più di me… |
…se non ricordo male (accetto correzioni e suggerimenti) la situazione dovrebbe essere questa:
Il Fondo Rischi su Crediti è (come dice il nome stesso) un Fondo Rischi e come tale serve per accantonare a fine esercizio (scritture di integrazione) una quota forfetaria di perdite presunte su crediti che genericamente e probabilmente potranno verificarsi (trattasi di perdite di cui non si conosce nè l’ammontare, nè se e quando si manifesteranno con certezza, però il solo pericolo che possano verificarsi ci obbliga ad imputarle al conto economico già nel momento in cui si ravvisa il pericolo stesso)… quindi ci si premunisce prima… provando a rispettare i principi di prudenza e di competenza (anche se in modo un po’ arbitrario, sebbene nel rispetto del codice civile e dei principi contabili)… Al verificarsi degli insoluti e quindi delle perdite si attinge al Fondo per coprire tali eventi che abbiamo però scaricato economicamente sugli esercizi precedenti (in tutto o in parte)…
Il Fondo Svalutazione Crediti, invece, è un semplice conto strumentale alla svalutazione dei crediti (scritture di rettifica) per la parte che riteniamo ormai inesigibile… pertanto, quando in sede di valutazione dei crediti rileviamo che il valore esigibile è inferiore a quello iscritto in bilancio dobbiamo svalutare ma anziché andare a rettificare direttamente la voce crediti nell’attivo dello SP lo facciamo scrivendo una posta nel passivo (ossia il Fondo) in modo tale che la somma algebrica dia lo stesso risultato… Al termine dell’esercizio però il Fondo svalutazione va stornato e il valore dei crediti va iscritto al netto del fondo nell’attivo dello SP… in questo modo la svalutazione andrà a finire nel CE e influirà sulla determinazione del Risultato di esercizio, mentre la voce crediti sarà ridimensionata nell’attivo dello SP (ossia al netto del Fondo). Il Fondo Svalutazione sarà scomparso… Riapparirà nell’esercizio successivo quando ve ne sarà nuovamente bisogno…
contabilmente avremo:
Accantonamento per rischi su crediti a Fondo per rischi su crediti
Alla scadenza dei crediti, incasseremo (ad es.) solo una parte di essi e quindi scriveremo:
Diversi a Crediti
Banca c/c (per la parte riscossa)
Fondo per rischi su crediti (per la parte non riscossa)
Sopravvenienze passive (per la parte non riscossa, non prevista e non coperta dal Fondo ma di competenza degli esercizi precedenti)
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Svalutazione crediti a Fondo svalutazione crediti
al 31/12 Fondo svalutazione crediti a Crediti
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Citazione:
Originalmente inviato da rado86
scusami ma non capisco una cosa…
i crediti vanno iscritti in bilancio al loro presunto valore di realizzo, al netto quindi del fondo rischi su crediti e del fondo svalutazione crediti (riporto testuale da Entriamo in azienda): a questo punto mi domandavo solamente se nello stato patrimoniale era prevista la voce, tra icomponenti passivi, del Fondo per rischi su crediti. Ho trovato risposte contrastanti, però secondo me se i crediti sono già al netto del fondo rischi su crediti, il fondo non dovrebbe essere riportato anche come voce autonoma tra il passivo dello SP…
Su alcuni testi ho invece trovato il fondo rischi su crediti classificato nel passivo SP alla voce B.3… aiutatemi!!
—–
Don’t worry, sembrava si evincesse da quello che avevo scritto… :)
In sintesi, il Fondo Svalutaz. Crediti scompare in bilancio, mentre il Fondo Rischi c’è si trova nel passivo iscritto nella voce B.3. dello stato patrimoniale e rappresenta un Debito presunto per perdite che abbiamo ritenuto opportuno (per il principio di prudenza) già imputare al conto economico… Trattandosi di un accantonamento prudenziale, non possiamo stornarlo iscrivendo direttamente il valore netto dei crediti nell’Attivo, perché si tratta pur sempre di un’operazione arbitraria che va verificata in futuro quando avverrà la manifestazione numeraria e quindi è necessario che l’informazione appaia nello stato patrimoniale… quando avremo negli esercizi successivi la certezza di tali perdite anziché svalutare andremo a compensare i mancati incassi con il fondo rischi in modo tale da azzerarlo e stornare il debito (mentre le perdite le avremo già imputate al conto economico negli esercizi precedenti mediante gli accantonamenti)…
Spero di essere stato un po’ più chiaro…
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Modelli microeconomici applicati alla logistica…
gennaio 25th, 2010
(modelli da me ideati) © copyright Marco Bozzaotra
NB: il termine efficienza è usato in senso lato e comprende anche il concetto di efficacia.
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